创业的艰难最能提醒人们那些基本商业原则，这是任何大企业都做不到的。
Tom Peters（汤姆·彼得斯） 著
我在硅谷帮一个老友筹建一间公司。这不是高科技公司，资金募自一大笔房产抵押款和几个亲戚的倾囊相助。
朋友的公司会怎样，我茫无所知。猛然间，我却醒悟到一些在大企业工作时从来无法在意的基本商业原则。以下是我至今为止所学到的一些经验。
热爱所开发的产品。
这是明摆着的。的确如此吗？The Economist（编者译：经济学人）杂志最近报道了一项对“拳头产品”企业进行广泛研究的调查。这些企业不断创新产品，年年胜出竞争对手。它们的共同特点是“对它们的产品有一种超乎寻常的热爱”。
问题是光有“好产品”不够，产品还要新颖别致。当你把产品的草图、模型或别的什么拿给家人、亲朋好友、还有内行看时，他们应当眼睛一亮、怦然心动。就象Boston Globe（编者译：波士顿环球报）的一位专栏作家在评价Ben Zander（赞达）指挥的Boston Philharmonic（波士顿交响乐团）演奏的音乐会时所说的，“让你感到仿佛被雷电击中，头晕目眩，全身每个细胞都象被重新整理过。”我也用这句话描述自己对朋友这一番努力的感受。我们正投入“令人晕眩／细胞重整的业务”，这话太贴切了。
销售胜过营销。
我相信营销，相信要知道谁是顾客、要了解该打通哪些渠道才能分销产品。但我和朋友却清楚地感到，销售更重要。
起初，我们想找一个稍有销售经验，但颇富灵感的营销人才。现在，我们倒觉得应找一个干过营销、但富有灵感的销售人才。
极棒的员工。
“人才代表一切，”企业个个都这么说，但真正身体力行的屈指可数。创业之初，你最好的员工必须是“星球级的”。虽然眼下刚创建起来的企业只是“车库级”，但我们一直在寻找最优秀的人。我们总是担心这担心那，一个劲儿地忙个不停。
但在这一点上，我们凝神屏气，做得非常有耐性，不放过任何机会细细搜寻超级专业人士，百忙中花了大把的时间一一面试。
满足于产品原型。
让潜在顾客叫好的不是什么想法，而是产品（怪不怪！）。对最终产品，只要有一点点深度和广度就够了。我、我的朋友以及我们所有顾问的直觉都告诉我们：拿出一个产品原模来！我们要有真东西去让人了解、修改，去打动他们，同时也激励自己。
建立系统可不是后话。
对同国内大客户做生意的小企业来说，真是“一着不慎，满盘皆输。”我们周围早有数不清的商业系统。这些包括：极棒（不只是好）的会计师及对会计事务的亲自插手；最现代的库存管理系统和先进的数据管理系统。我们必须了解、记录并能运用我们所接触到的任何东西和个人的任何相关信息。
一鸣惊人。
的确，时机就是一切。我们认为自己的时机选得很对。不过，我们是屏住气，付出了很多耐心的。我们遵循的是“想大事，干大事”的自我实现战略。也就是说，我们一直不让企业在市场亮相，除非能够让人刮目相看，交口相赞。
据说惠普（Hewlett Packard）早在1939年就给它的第一台机器一个很大数字的代码，让人听起来觉得它的存在已有时日。我们也照搬不误，简直发挥到了极致。我们大量生产样品，制造舆论和声势，施放烟幕。这样，从第一天起，人人都认为我们是个不可小瞧的“玩家”。
计划。
我们有计划书，但这并非关键。其他形式上的东西也都一样。所谓真正关键的计划是踏踏实实的时间表。我们的计划密密麻麻的有五页长，包括各种大大小小的里程碑。计划全都存在每个人的电脑中，并用硬皮纸贴在总部墙上。这是和潜在伙伴谈话用的最好文件。
经营哲学。
我们的产品富有生机。我的朋友也心明眼亮。我们一读再读了Anita Roddick（安妮塔）的Body and Soul（体魄与精神）一书。书中讲述了她个人创建Body Shop International（编者译：体健国际公司）的经历。我们真希望创建一个处处都令我们引以为豪的企业（挺棒的工作处所，顶好的商业品德），否则，我们根本不会干这行。创业时期常常碰到一些艰难时光，有好多次，我们险些在这方面或那方面做出妥协。不过，起码到目前为止，我们都坚持下来了。因此，走对路子应该从一开始就做起，坚持不断，而不能只在一帆风顺时才考虑。
首先，只与你喜欢和尊重的人合作。有几次，我们遇到一些超级明星人才，并为其对专业知识的掌握所折服。但完全是因为某种主观上的原因，我们不喜欢他们。因此，决定不与他们合作。生命苦短，不容与他们虚度光阴。
不盲目听信。
我们向很多了不起的热心人士咨询过。很巧，他们都愿与我们倾心相谈，他们的才智让我们受益匪浅。不过，所有这些人似乎都是见仁见智，对市场的看法都能自圆其说。因此，我们一边倾听、学习和思考，一边诚惶诚恐地拒绝了他们的高见，坚定不移地走着自己甜美的路。
乐在其中。
“我们乐在其中吗？”我们的确是搞得精疲力尽，但个个都生龙活虎，乐在其中。一旦感到我们所做的与“他们”做生意的方式一样有一种沉闷的老一套的味道，便警惕地望而止步。
请仔细掂量我这番话吧。你也许想试试我走过的路。这可是我在十年经历中反复学来的心血。
原文摘自Forbes ASAP杂志，1996年2月26日号。Forbes, Inc.公司（New York, NY 10011）1995年登记版权。戴宁译。
作者Tom Peters是The Tom Peters Group集团的创始人兼负责人，著有多种专著，其中包括Crazy Times Call for Crazy Organizations一书。同时，他还是Forbes ASAP的专栏作家。
高尚的指导原则
Sushil Handa（韩达）一说起Core Healthcare（编者译：高尔保健公司）就掩不住兴奋。部分原因是，这家公司8年来建立起来的成功记录（该公司是亚洲最大的静脉输液生产商和出口商，世界排名第五）。但更主要的原因是实现了一个远大目标。
“我想建立一个对人们有益的企业。公司的产品质量高，消费者也买得起，”韩达说道，“它最终一定成为世人效尤的楷模。”
当他创建高尔公司时，印度生产静脉输液的只不过是众多零零散散的小企业，更准确地说，是一些加工作坊，在不卫生的环境中进行。当时，到处盛传有关医院使用低劣静脉输液及同类产品致死的报道。韩达听到了警钟，更重要的是，也看到了“黄金机会”。
他果断制定计划，准备把自己“造福社会”的豪情化为现实。然而，一家政府金融机构放弃承诺，不再为他融资（当时，可能是因为他缺乏银行信用）。韩达和他弟弟并不为所惧，迅速卖掉手中几个跨国公司的股份，并向另一家金融机构筹措创业资金。
“力争最好！”成了他冲锋不息的口号。最好的技术（从瑞士引进的秘密先进技术）、最好的员工（大学毕业、志同道合）就是其中两项。这位42岁的公司创建人兼执行总裁说，一个立志要领先世界的企业，“在各方面都不能小家子气。”
自1988年高尔公司问世后（当时只有两个部门：高尔非肠道药物厂和高尔实验室），发生了一系列令人眩目的变化。较著名的有产品系列的多样化和打入55个国家。药厂生产一系列抗生素、抗酸剂和抗组胺，保健厂生产注射器、针头之类产品。
但是韩达的工作作风依然故我，一天照旧工作14个小时，周日还工作6个小时。“我必须坚持工作，丝毫不敢沾沾自喜。我的个人利益必须放在公司利益之后。”-Anil Wanvari采写。 |
