专案管理案例研究

专案管理案例研究

作者： Feng Renjun,PMU

笔者欢迎大家用Email与他交流：viktor_fung@hotmail.com
内容摘要
本文综述了专案管理的基本概念、知识、方法和工具，以安得滕MP公司的办公自动化专案管理为例，详细探讨了专案管理的诸过程。专案的成功与否取决于用前述的方法和工具良好地计划专案，有效执行和控制专案以及专案团队成员对成功的承诺。而且，专案经理和专案团队成员之间的有效沟通、团队合作以及获得高层管理者的支持，也是专案成功的保证。


一、 前言

专案管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方式，它的一出现就引起举世瞩目。1957年，美国杜邦公司把这种方式应用到设备的维修，将维修停工时间由125小时锐减到78小时；1958年，美国人在北极星导弹设计中，应用专案管理技术，竟把设计完成时间缩短两年。由于专案管理成效显著，自从60年代以来，它被广泛地用到各行各业,以及国家和地区乃至联合国。它不仅适用于大公司，而且也适用于各种小型企业。
由此可见，专案管理在当今的商业世界里是一个非常重要的主题。由于专案变得日益复杂，资源和时间难以控制和竞争日益加剧，各个组织正在寻找更有效的方法去管理他们的专案。

二、专案管理基本概念、知识、方法和工具

专案是指一连串彼此相关联,目标相同且需耗费一段时间的作业。它包含三个要素：时间、成本和可用资源。
专案管理是指计划、指导且控制人力资源、设备、物料及时间,并满足专案的技术、成本、时间的，进而达到专案目标。
专案大体上分为以下七个阶段：
初步准备阶段、预备阶段、计划阶段、实行阶段、改变控制阶段、结论阶段以及专案后续阶段。
按照美国专案管理协会（PMI）的专案管理知识体系（PMBOK），专案管理知识共涵盖九个知识领域，亦即：集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购。而每个知识领域包含数量不等的专案管理过程，总计有39个。一般来讲，专案管理过程分为五大类：
1、 启动：成立专案团队开始专案或进入专案的新阶段。启动是一种
认可过程，用来正式认可一个新专案或新阶段的存在。
2、 计划：定义和确定专案目标，选择实现专案目标的最佳策略，制
定专案计划并包含风险管理。
3、 执行：调动资源，执行专案计划。
4、 控制：监控与评估专案偏差，必要时采取纠正行动，保证专案计
划的执行，实现专案目标。
5、 结束：正式验收专案或阶段，使其按程序结束。
其中专案计划是专案管理的核心。

自九十年代以来, 专案管理的概念和方法得到了长足的发展, 同时专案管理的软件也相继开发出来。结合专案管理的几个过程，基本上专案管理可用下述方法或工具进行：
A． 启动与计划过程：
A1 组织结构图
A2 定义专案
A3 确定专案目标
A4 工作结构分析（WBS）
A5 确定资源需求
A6 职责划分矩阵（RAM）
A7 确定工作完成顺序和时间〖网络图(NETWORK DIAGRAM),要径（CP）和甘特图(GANTT CHART)〗
A8 资源安排
A9 潜在问题分析（PPA）,亦即风险管理
A10潜在机会分析（POA）
B． 执行与控制过程：
B1 执行启动
B2 专案控制
B3 专案调整
C． 结束过程：
结束专案和专案评估

在整个专案运作过程中，除了使用上述方法或工具外，还有一个专案团队需要用的系统方法，就是专案管理讨论（PMD）: 具体商讨专案的各个层面，维系与加强专案经理与成员之间的有效沟通，以确保专案顺利进行，并通过专案管理讨论增强团队成员的参与意识，以及对专案成功的承诺，明确希望并得到信息反馈，澄清与解决专案实施过程中有关技术层面与人员层面的诸问题。

三、案例介绍

本专案管理涉及的是安德滕MP公司的“办公自动化”专案

公司简介：
安德滕MP公司（以下简称AMPC）是一家生产医疗保健产品的中型公司。该公司成功开发了三条生产线，提供高利润创新医疗保健产品。八年前，AMPC成功地研制出肺活量自动诊疗器（Auto SDS）。十八个月前该公司又开发出了Model V自动化肺功能检测器, 并投入生产。该产品性能好过Auto SDS。然而令人不解的是, 其销售量一直无法突破预计的数额。

存在的问题：
在季度之初，公司总裁安德滕作了一个内部运作调查, 认为公司存在信息流通管理方面的问题: 采购和物料部因未能及时收到生产信息，以致原材料与部件经常不能持有；生产经理缺乏调整后的销售数据，以致未能更好安排生产；销售部提供了信息，但是订单处理系统不能回答顾客关于价格、交货及帐单方面的询问；甚至财务部全然不知道即将来临的和正在处理的订单，因此也未能很好地管理现金流。

解决办法：
安德滕设想通过程序化以及信息流计算机化来解决此问题。因而决定开展一个综合性的“办公自动化”专案, 确定其返本期为一年，预算为18万元，责成产品开发部的副总裁阿瑟博士主导该专案, 并对专案提出如下要求:
1、 让现有的活动产品生产线满负荷运转。生产部要让市场部知道他
们的生产量并通过采购部与库存控制协调。销售要跟上生产线的生产能力，定期引入新产品或产品改良。客制化产品种类少但规模化。
2、 Auto SDS与Model V的生产数额视销售预测与历史订单数据来
定。销售部必须提供资料给生产部，接着生产部向采购部、材料部以及库存控制部门提出材料请求。
3、 财务部能管理预算，追踪收入与费用，并且向有关部门报告变
更，管理现金流，并且向安德滕就公司面临的财务机会与威胁提出意见及建议。
4、 该系统要例行给出订单、库存、生产进度、原材料订货的关联信
息，而且销售市场部也应有信息反馈给交货、数量折扣以及替换产品方面的咨询。
5、 最主要的是，该办公自动化系统应只需少量时间的培训，就能使
用户快速掌握，并运用自如。

作为专案经理的阿瑟博士，他需要集中各个部门的要求组建专案团队，开始思考专案的范围，分析信息流和开展系统设计。或许软件需要修改，更多的硬件需要选购。他也要思考系统如何配置人员？设施将作何修改？是否要做小规模测试？需要多少时间来完成专案？预算18万元是否足够？这些都是他需要思考并解决的问题。到底从何处着手呢？

四、 启动和计划专案

1、 组建专案团队：
考虑到最大限度地利用公司的资源，分享职能专业知识，专案与职能部门分担资金成本，得到职能经理的支持和承诺以及良好的信息流通和更好的协调，应采用矩阵式组织结构，即专案团队的成员由不同职能部门的成员所组成，由专案经理决定工作内容与完成时间，而人员与资源由各职能经理控制，建议具有AUTO SDS和MODEL V经历的人员参与专案。专案的组织结构见附图1。

图 1  专案组织结构

2、 专案管理讨论（PMD）：
召开由各职能经理及有关成员参加的专案启动会议，讨论并确定专案的意图及范围、专案目标、工作细分和资源需求等等:
2.1 专案的意图及范围（定义专案）：
在开支不超过18万元的情形下，在六个月内建成办公自动化系统。

2.2 专案目标：
欲解决公司目前所面临的问题并实现总裁对该系统之要求，专案完成后，应达到如下目标：
2.2.1及时采购材料和部件以保持活动产品生产线满负荷运转
2.2.2为现金流管理提供财务资料
2.2.3为销售部提供生产信息以便其规划活动生产线的销售活动
2.2.4 给出材料接收方面的信息以便付款、质量控制和生产规划
2.2.5 给出产品销售预测资料以便安排AUTO SDS和MODEL V的生产
2.2.6 提供订单资料以便跟踪订单交货状况，准确定价和及时收款
2.2.7 关联定价、库存水平、生产规划以及材料定购方面的资料
2.2.8 该办公自动化系统将在六个月内投入运行
2.2.9 该办公自动化系统用现金流来出资（不借款）
2.2.10建成该系统的开支不超过18万元
2.2.11只需要少量时间的培训，有关人员就能有效使用该系统
2.2.12该办公自动化系统在生产力提高、质量改进、客户服务改善以及降低成本方面有确切的回报（返本期为一年）
欲达成上述目标，各专案团队成员充分利用从AUTO SDS与MODEL V专案积累的经验和各自的专门知识，通过讨论与充分交流，确定出专案的各输出以及专案中所要完成的工作, 即工作结构分析（WBS）和资源要求，具体包括人力资源、设施、设备、材料以及其它特别资源，从而制定出该专案的预算。WBS需要考虑这些因素：各工作皆可运作；所有的工作范围都不会太大而不易管理；各工作皆可赋予充分的授权；对各工作皆可个别进行监视和对个别工作提供所需的资源。

2.3 工作结构分析（WBS）：
A． 系统设计
A1. 确定信息流
A2. 确定软件要求
A3. 确定硬件要求
B． 软件开发
B1. 系统流程图准备
B2. 数据库程序修改
C． 硬件采购
C1. 硬件与供应商选择
C2. 采购订单处理
C3. 硬件接收
D． 系统人员配置
D1. 人力资源需求确定
D2. 公司内人员调任
D3. 外部人员招聘
D4. 系统培训
D4.1 用户手册准备
D4.2 培训内容确定
D4.3 培训
E. 设施准备
E1. 设施布置
E2. 设施修改
E3. 设备安装
F. 办公自动化小规模测试
F1. 小规模测试评估方法确定
F2. 小规模测试
F3. 测试评估
G. 办公自动化
G1. 系统修改（根据需要）
G2. 执行方案审定
G3. 全面办公自动化执行

2.4 资源需求：见表1