目    录

引 言2

第1章  理解变革2

1.1为什么变革2

1.2变革的成因3

1.3变革的来源4

1.4变革的类型5

第2章  谋划变革7

2.1确定目标7

2.2识别变革的需要8

2.3选择重要的先变革9

2.4评估复杂性10

2.5设法使别人参与进来12

2.6选定时间表14

2.7制订行动计划15

2.8预期效果17

2.9预期变革的阻力19

2.10检验计划21

第3章  实施变革22

3.1沟通变革22

3.2分派职责24

3.3形成承诺25

3.4变革文化26

3.5阻力27

第4章  巩固变革29

4.1监控进展29

4.2审核假定条件30

4.3保持冲劲32

4.4打好基础33

评估变革管理能力34

谋划变革

引 言

在现代商业管理中，变革是取得成功的重要因素。为了在日益激烈的市场争夺、企业竞争及个人拼搏中保持优势，我们别无选择，唯有对变革保持积极主动的姿态。任何轻视或忽视变革的倾向都会让我们付出惨重的代价。本书将指导管理者如何在竞争中领先一步，控制局势，领导变革，求得生存。书中将详尽阐述实战技巧，帮助你在规划和实施变革中事半功倍；实用的建议将便于你激发员工的冲动，让他们参与每个步骤，使变革达到最佳效果；分布于全书的101条提示还将进一步为你提供重要信息。最后，自我评估测验将协助你检验和提高自己管理变革的技能。

第1章  理解变革

理解变革和谋划变革是当代管理的主旋律。积极适应变动着的今天，是打开明天成功之门的钥匙。

1.1为什么变革

变革影响到我们生活的方方面面：以积极的姿态迎接变革，用开明的思想努力发掘其中的积极因素，无论对个人或企业，都是把握未来的唯一途径。

小提示1：写下任何喜欢的变化——并规划它们。

小提示2：如果你发现自己反对变革，请问一下自己为什么。

1.1.1以开明的姿态迎接变革

对于企业来说，变革是保持竟争力和成长性的途径；对于个人来说，变革带来的机会丰富了职业生涯和个人生活。你可用三种姿态来对待变革：反对变革、顺应变革或领导变革。反对变革者试图保持原状，这种姿态在变革的形势下是难以维持的；大多数个人和企业往往开始时反对，逐渐发现自己不得不顺应，接下来会努力迎头赶上——否则将在竞争中处于劣势。因此，设法预期和领导变革，其实是一种似非而是的论点，即越是冒险就越安全。

小提示3：寻找赞成变革者，并与他们结盟。

1.1.2看看效果

初期变革带来的积极方面，可能不如消极方面那么惹人注目。一项新事业在产生利润之前,在扩张、推广和繁荣的过程中，常面临种种挑战。例如，分支机构的解散、工厂的关闭或银行的倒闭、市场的萧条，每时每刻都有会带来困难和损失。然而不管发生什么，还是要积极地迎接变革，把变革看作潜在的机会，看作促进交来事业进步、激发新理念和激励新热情的一种刺激。

1.1.3自然地变革

人们生活在不断变革中：每个人在生长发育过程中，都会经历从婴儿到青少年，到成年，到中年，最后到老年的变化；每个人在职业生涯中，都有可能经历从下属到主管，到中层管理人员，最后成为董事或顾问的变化；一个企业也有发展和成熟的过程，它在各个阶段上的和实务也会有较大变革。为满足个人需要和促进事业发展，要提高自己的变革能力。

小提示4：大跟随大家行事之前，先思考一下。

老的流水线：批量生产使制造业发生了。尽管还是劳动密集型，但手工作业相对变得更快、更清洁，也更少消耗体力。这样就使妇女也能进入以往男性主导的领域工作。

现代化的流水线：现代化的生产线与老的流水线相似之处很少。由于技术革新和经济规模的双重作用，人——机比率急剧降低。

1.2变革的成因

为了有效地适应日益频繁的变革，你需要理解变革的下列成因。一个企业内部结构和外部市场的具体变革，往往反映了更广范围的社会、经济或技术变革。

小提示5：与其逃避变革，不如对未来的不确定性作积极回应。

小提示6：培养好奇心：试图成为你认为最广见博识的那种人。

1.2.1社会方面的成因

社会、政治和人口方面的基本趋势牵涉到每一个人，近年来，这类趋势使行青年消费者市场蓬勃发展，生活重心从社区转向更为个人化的社会，以及老龄人口。这类趋势影响了消费者的需求和其他经济模式，从而影响到商业。管理者需要敏锐地觉察到这些变革及其产生的原因，广泛阅读社会和政治题材的资料，并根据自己的阅读和观察做出结论。这有助于适应甚至预测变革的趋势。

变革中的模式:自从打字机发明以后，办公设备迅速发展。今天，个人电脑能完成的任务在100年以前是难以想象的。

键盘是用手工操作的(手动打字机)

“高尔夫球”式的打印头和电动马达是性的(电动打字机)

除键盘外还有屏幕和程序、功能范围扩大（早期电脑）

现代化机器具有多种功能和巨大的记忆容光焕发量（现代电脑）

1.2.2经济方面的成因

经济变革的趋势虽然相当缓慢，却有着一股坚定不移的力量。在相对稳定的大趋势中，市场和货币流量可能急剧波动，竞争方式可能发生戏剧性的变化，技术与革新可能突破原有的模式。这些逼迫企业做好准备，以适应任何层面的突然变革；同时也要求管理者深主动权远虑，在非常时期有应付意外事件的计划和资金。

小提示7：掌握和运用新兴的信息技术——不要躲开它。

小提示8：记住：技术变革会越来越快。

1.2.3技术的成因

信息技术（IT）的呈加速度发展，它对管理、制造、服务、采购和销售的方式正产生着深远影响。信息技术是更有效地完成当前任务（如更精确地操作股标）和达到新目标（如太空旅行）进程的一部分。管理者要在竞争中成功，就要达到新目标。应该力争保持对技术发展的广见博识，因为一项开始看似无关紧要的新技术，很可能成为明天的佼佼者。

1.3变革的来源

变革可能来自不同方向：来自同一企业的上级或下属，来自个人的开创，或来自外界。搞清楚所有可能的来源，不论变革不自何方，都有要以开放的姿态去迎接。

小提示9：欢迎来自各方面的变革建议

1.3.1来自内部的变革

一个企业中发生的大多数变革，至少有部分是源于内部的项目申请。这类变革大多并不重要，例如需要一份新的报告或修改一份投标。然而像重组和扩容这样大规模的变革，一般来自顶层，而且往往是下属员工所不欢迎的。你作为管理者，虽然是变革的开创者，但也经常需要充当联络人来沟通不同阶层的员工，确保这个下情上达。

推进变革：经理是变革的焦点，他接受来自上通讯和下属的倡议及反馈意见，积极传递双向信息。

高级经理：经理向高层提出变革建议；上级下达变革的命令，允许大家进一步提建议。

经理：决策影响到其他部门及外界，或受其影响；经理实施变革，并鼓励进一步讨论

下属：下属向上通讯提出变革建议

1.3.2回应竞争对手

管理者的技巧体现于对外界变革的回应。如果竞争对手开发了一种新产品或降低了成本，消极的管理者会忽视变革或否认它的重要性，而不会改变原有的生产方式；较好的管理者却会抓住机会，重新审视市场和生产流程，比对手做得更好。更为积极主动的管理者往往预测竞争对手的变革，并由此自己开展夺取成功的变革。1

小提示10：对来自企业外部的变革始终作积极回应。

小提示11：鼓励下属为变革项目提供建议。

1.3.3回应环境

一个企业的市场会影响它的变革。在快速发展的行业中，管理者习惯 于推动变革，如经常重组内部机构，欢迎试验性的做法。企业的权属也会影响对变革的态度：在一个公开招股的企业中，你可能会面对投资方的压力；而一个私有企业可能会允许你进行冒险的、却是辉煌的实验性变革。

1.3.4观察性格

你的性格将影响你对变革的倾向：一个被动、害羞、谨慎的人不易成为变革的热情推动者；变革者天生具有积极、自信、愿意承担风险的特点。当然，变革不仅需要领导者，也需要追随者。你要努力去发现每个员工的性格类型，并运用这种信息从你的部下中选择最佳人员组合。一旦构架建立，每个员工都会以他们自己的方式作出贡献。这在危机中将表现得十分明显。那时，每个人都会为了生存而竭尽全力去实现急剧的变革。

1.3.5自我提问

Q在以往12个月中，我个人进行的重大变革是什么？

Q我会努力预期外部的变革，并根据我的发现采取行动吗?

Q我曾对一些内部变革有所贡献吗？

Q我会倾听下属有关变革的建议吗？

Q我对变革的需要有积极反应吗？

1.4变革的类型

变革广义地可以分为渐进式和急剧式两大类，在这两大类下还可以分出若干类型和 混合类型。理解这些类型有你有效地迎接变革和理解别人对变革的反应。

小提示12：考虑不同类型变革结合的效果。

小提示13：分析变革时，要考虑短期和长期的背景。

1.4.1分析变革

无论渐进式或急剧式的变革，由于有的是自愿进行，有的是迫于形势进行，因而都既有主云贵的，也有被动的。事实上，变革经常混合了主动和被动两种因素。例如，一场危机虽然引发了对灾难的急剧式的被动反应，但为了使企业变革取得长期的成功，你必须主动决定变革的方向。

1.4.2渐进式的变革

渐进式的变革在一个长时期内缓慢发生，呈现稳定趋势或产生较小波动。它可以涉及许多人，也可以只涉及个别人，不过它对于在整个企业范围内提高产品质量、改进工艺、降低成本、提高生产率，是一种屡试不爽的最有效的变革措施，甚至小小的改进也能产生巨大的节约。急剧式的变革可能与渐进式的变革同时发生并交织在一起，也可以进行。

渐进式变革：公司范围的变革在一个长时期以一种稳定趋势实行。

1.4.3急剧式的变革

急剧式的变革是一种突然发生、产生显著效果的戏剧性的变革，例如逆转公司的营销策略来打开一个新市场。这种变革可能发生在营销策略上，也可能发生在组织结构上，尽管两者倾向于同时发生并且通常是（但不总是）大规模的。就像股票市场上一次充满冒险的巨额投资，与一次谨小慎微的小额投资相比，总是收益或损失都会大得多一样，成功的企业能从急剧式的变革中获取最大利益。但事实上，一个迄今为止非常成功的企业要想使员工接受急剧式的变革可能 十分困难，因此在采取任何形式的急剧式变革以前，必须周密计划，反复斟酌实施细节，把风险减到最小。

急剧式变革：在一个相对稳定甚至停滞的时期以后， 一个或几个重大变革会以令人震惊的方式被启动。

1.4.4危机管理

处理一场危机不可避免地意味着采取急剧式的变革来摆脱灾难。一个能在迅速分析关键要素后做出决定并迅速行动的个人或小团体，是变革的最佳领导者。没有任何东西是神圣不可更改的。比如关闭你珍视的总部，意味着节流资金和开始变革；与每个人充分沟通，往往也是一场大变革；实施应付危机的紧急措施也是如此。

小提示14：从危机中学习防止危机重现。

危机：没有一个综合性的计划，变革会呈现出急转 突变的模式：在每次回应危机的戏剧性行动以后，伴随着一次显著下滑，直到下次危机发生。

1.4.5文化差异

日本的工业化极其迅速：不断主动变革是日本文化的一部分。欧洲的人传统上比较古板，但目前也开始倡导变革。英国人曾经非常保守，但在面临民族危机时转为主动变革。 国人从20世纪90年始的主动变革，分得益于微电子工业的兴起。

1.4.6在发展中变革

发燕尾服就是一种变革：随着企业的扩张，变革是难以避免的。这种调整可能是一个渐进的过程，也可能是一系列剧的跳跃，通常是两 者的混合。有些变革是自然发生的和比较容易的，就好比学习新技能时，成绩随着不断复习自然而然地得到提高 。另一些变革可能要困难得多一个扩张中的小企业，它的高速成长将超越业主现有的管理能力。虽然有些业主能成功地完成从老板到专业经营者的转变，但大多数人做不到。所有的企业都有其成长极限，如不经历重大变革，就无法突破。你仔细地规划任何一种发展，使它保持在你能应付的水平上。如果你没有这样做，无论这个企业大还是小，迟旱都会崩溃，

在扩张中变革：在一个企业发展时，岗位的数量也会随之增加。这意味着许多人不得不适应更复杂的管理结构。

1.4.7通过变革取得成功

企业中的许多变革，不论渐进式的还是急剧式的，都被获得收益和击败对手的欲望所驱使。有些收益是随企业成长而产生的，如更多的资源、更多的顾客、更低的成本；但其他因素也可能有助于提供成功的有利条件，如技术、服务、流通渠道、生产率、行销和资金_它们可以降低成本与价格。只要敢与众不同，任何方式都可能切中要害。如果在你从事发行业中人人都 因循守旧，那么寻求变革将会受到顾客欢迎，也将使你出类拔萃。总有一天，急剧式的变革将迎合主流市场和其他趋势。请你准备着，期盼着，克服成长的极限，变革一切的一切，来增强你的竟争实力。

1.4.8自我提问

Q在这一年内，我希望看到什么样的变革？

Q在过去的一年中，我进行了什么样的变革，它们的成功程度如何？

Q我是否跟得上市场、行业和技术的发展？

Q我会鼓励员工提出变革的想法吗？

Q什么样的急剧式变革将使企业产生最重大的变化？

Q我是否不断学习，并促使其他人也不断学习？

小提示15：学习和超越你能找到的最好榜样

小提示16：如果你想成功，就要与对手不同，并做得更好。

1.4.9真正的变

在许多案例中，学习变革就可能使自身产生一次重大变革。要建立新的适应性的工作与思维方式，最佳途径之一是形成一个“学习型企业”。在这个企业中，每个人都以变革为思维定向，渐进行式的和急剧式的变革始终在进行，所有流程和不断得到认真检讨。这种方式有利于企业发展，并确保在发生紧急危机时有所准备。为了保证重大变革（尤其是思维方式的根本变革）有效地进行，变革必须延伸到每一个人和每一件事。最常见的是，重大变革已经在一个企业的不少部门展开，但由于其他领域没有参与，成功就十分有限。

1.4.10组合变革

在实践中，多数变革是包括多种变革类型的混合体，或者是从一种转 化为另一种的边续体。变革过程可能基本上是被动的，比如开始时对危机的急剧式回应过度为渐进式的方案；整个方案也可能是主和和系统化的，如全面质量管理（TQM）方案就同时引入了各种必要的变革类型，包括、流程、人员和管理。为了确保变革的持续性和有效性，就必须实质性地改进操作，同时在管理者和职员中间进行思想变革，这对任何企业都是一种挑战。任务是相当复杂的，因为变革需要的重新评估是变革成功的关键。

1.4.11要点

• 必须认识企业成长的极限，即企业成长难以超越的极限。
• 能造成明显竞争优势的变革尤其令人渴望。
• 孤立的变革通常会产生令人失望的结果。
• 管理人员与职工观念上的可贵变革将会体现在行为的变革上。
• 在审议内部流程和成绩时，不满足的感觉往往可被积极利用。
• 所有变革应为顾客和雇员带来直接或间接的利益。

第2章  谋划变革

成功的变革方案在规划时，总是既考虑短期目标，又考虑长期目标。目标越清晰，规划就越好。

2.1确定目标

管理者如果不知道自己将走向何方，是不可能通过变革到达彼岸的；如果不知道自己在哪里，也不可能在正确的道路上前进。必须把确立变革的起点和终点作为识别哪里需要变革的第一步。

小提示12：17现实地评估自己企业的强项和弱点

小提示12：18将远景的陈述浓缩为一两 句话。

2.1.1评估目标

大多数企业正如大多数人一样，目标不明确或根本没有目标。形成目标和明确目标，无论对于企业还是个人，都能产生强有力的效果。许多公司仅仅通过使企业目标明确就改变了自己的命运。目标应该定得高，但要现实；重点在于高,甚至最难以企及的梦想有时也能实现。将你的梦想用文字表达出来，再将文字转变成具体的目标，你将会有个不错的基础来规划如何现它们。

2.1.2宣布价值观

用言辞表达的目标称作“远景”，例如要在个人金融服务业中成为领头羊 。远景可以细分为“使命”，例如以人寿保险达到一定的档次为目标。“价值观”是企业决策和行动的准则，确保“远景”和“使命”与长期“价值观”相一致确定长期价值观要合 实际，表述远景、使命和价值观尽可能简单明了，避免夸大其辞。明确这些目标将帮助你认准必要的变革。

2.1.3识别差距

战略上的差距不仅存在于你目前的位置和你想到达的位置之间，而且存在于你的雄心和你的能力之间。严格测量你现在的状态：评估目前状态是可以做到客观和确定的。然后动用你的判断，对比你的现状和你想达到的目标，从将来到现在逐步回溯。这样规划变革，作为预先确定最终目标的一种手段，通常是相当有效的，还能帮助你测量进度。

2.1.4设立目标：

问：“我们在哪里？”从多个视角评估。

问：“我们想去哪里？”形成企业的远景。

评估现实和理想状态的差距，并加以数量化。

从理想状态回溯，勾画出必要的关键变革来缩小差距。

将这些变革表达成文字和数字，作为规划变革的焦点。

小提示19：要通过个体来变革企业文化，而不是与此相反。

2.1.5评估文化

规划变革时，理解企业文化至关重要。只有员工认同企业文化并且相互认同，一个企业的长期目标才能达成。要研究企业文化，以便弄清如何顺利地引入变革，这就像弄清如何鼓励个人价值观与企业价值观一致以及如何培养人们对变革的开明态度一样重要。变革企业文化是难上加难的事，积极持久地变革企业文化应该以其他变革为先导。

2.2识别变革的需要

成功的关键在于令顾客满意：不满意的顾客会寻找其他供应商，不愉快的雇员——相当于内部顾客——工作会无精打采或离职。运用调研，密切关注这两个群体的需要，然后规划变革来使他们满意。

小提示20：努力满足顾客和雇员的需要。

小提示21：重视抱怨的顾客：他们会告诉你该变革什么。

2.2.1利用不满

规划变革时，要尽可能多地听取反馈意见。顾客总是对的：如果他们定要认为你的产品是次品，那么这种信念就是真的，即使检验证明它是假的。对雇员也是一样，他们是内部顾客。在这两个群体中，运用调研（问卷调查、焦点群体访谈或者个别面谈）来了解看法——不满的人群往往要在有人提问的情况下才会倾诉怨言。

2.2.2测量顾客的不满

这是一项关于电话服务的调研结果，揭示了导致顾客不满的种种问题。糟糕的销售服务和设备故障是多数顾客不满的原因，于是这些领域成为变革的焦点。

修理慢和差15% ，付账问题15%，无效安装10%，糟糕的销售服务30%，设备故障30%。

2.2.3问问顾客

每项产品和服务都有许多方面，要运用调研来发现哪些方面对于顾客比较重要——结果几乎肯定会推翻你可能做出的假定。开展调研时，请将市场调研扩展到你的对手，比较顾客对他们和对你们的看法，这将揭示在何处变革使顾客得益最多。实施变革计划后还要进一步开展市场调研。

小提示22：记住：产品的质量取决于操作的质量。

2.2.4评估质量

顾客对质量的要求是开始规划变革的良好基础。全面质量管理注重商业流程中每个要素对整体的贡献，运用这个方法有助于找出让顾客满意的途径。同时还可运用质量控制的方法来实行内部检验（如每百万个部件的次品数）。记住，对无市场需求的产品提高质量，或者低效率地生产市场需要的产品，都是没有意义的。

2.2.5问问雇员

企业的成功依靠雇员。如果要企业以最佳状态运行，你得让雇员处于高水平的满意状态。不满的雇员会很快离职，或者更糟糕——敷衍了事。对雇员要像对顾客一样进行定性和定量的调研；还应该让雇员参与发现变革的要求，以利于提高士气和改进各道工序的质量。

小提示23：用客观方法评定顾客的反应。

2.2.6进行一项调研

为了从一项调研中获取最多的信息，是用信函、电话，还是面谈，必须由专业的咨询人员操作或通过他们来策划。

●保持问卷简短。

●避免对回答有影响的问题。

●避免含糊的答案（如“非常满意”）和太大的选择范围（如1到10）。

●提问明确（“你会使用这种产品吗？”），回答简洁（“是”、可“能”、“不”）。

●确保询问恰当的人群。

●确保样组和回答率产生令人满意的真实结果。

有效的调研：在开始调研之前熟悉所有的问题，并把所有需要的设备准备好。低效率会令被访者讨厌。

2.3选择重要的先变革

如果变革要持续进行，方案必须全面广泛。但要注意，具体变革过多会使人们不知所措：找了少数领域进行优先变革将会令人印象深该并全力关注。

小提示24：在关键领域优先变革，然后关注更广泛的领域。

2.3.1要点

• 一个领域的变革应该有其他领域的变革支持。
• 变革在战略上的理由应该广泛地让大家知道。
• 只有具备群众基础的变革才会长远奏效。
• 每个介入变革方案的人应该参与商量。
• 规划好的各项变革不应一哄而上。
• 变革需分轻重缓急。

2.3.4选择关键领域

帕累托法则认为，约２０％的行为是８０％的问题的原因，因此要从理想状态回溯，通过识别和注意各关键领域来使变革的影响最大化。你可以通过提出紧急需求来决定变革的起点，但是在评估最重要的方面时，不要忘记其他领域，不要因循“不破就不修”的原则来阻止变革；表面上一切良好的流程可能事实上正需要改进。也要牢记：一个企业的各种活动具有内在联系，不应该孤立地加以处理。

  2.3.5证明变革合理

  请调研一个商业实例来支持你提出的变革。你不是为变革而变革，而是为了一个目的。要分析每一个方面，揭示为了达到目的，为什么需要变革，哪里需要变革，在哪些领域变革可能产生最大影响，这种影响可能的结果是什么。在完全证明你所提建议的优先权以后，只要有充分的资源和时间，你便可以决定在其他领域进行变革。

小提示25：弄清你规划变革的目的。

2.3.6避免超负荷

选择重要的先变革，其重要原因之一是，如果你一个接一个连续引入过多的新举措，员工们会遭受超负荷。“变革性疲劳”会通过成绩下降，工作压力长高，士兵气低落和变革回报减少迅速反映出来。一个变革，一旦发端要逆转它就会相当困难因此要小心控制规划中的变革的数量和强度，并征询所有员工的意见。

小提示26：集中注意少数真正举足轻重的流程。

过多变革：少量变革能把令人乏味工作环境变得令人兴奋，而过多变革可能导致工作量超负荷。

小提示27：规划一个动态的、完整的变革方案。

2.3.7保持连续性

理想的办法是制订一个不断更新的全面变革方案，其中有许多项目同时推进。糟糕的变革管理是，一个启动了的变革明明有机会 实施，却被下令停止，再去开创另一个。这种“一月一宠”的方式会滋生愤世嫉俗和漠不关心的情绪。要好好筹划变革，全面征询意见，这样人们会知道即将发生什么，以便规划自己的工作量。

2.3.8案例研究

亨利掌管了一家落后的企业，决定进行全面变革。他削减了许多产品和服务，引进了新的系列，把通过总代理销售变成直接卖给零售商，把销售和企划重组为一个部门，更换了一半的顶层管理者。由咨询专家来执行一项重大的变革，核心是以团队工作来替代以前的等级制度。

为了有利于变革，还安排了专题讨论会，但是培训方案却被涉及新产品、分销商和顾客的严重困难所打断。销售急剧下降，接着员工士气低落，他们对变革的不确定性感到沮丧，并且纷纷跳槽。

亨利被调任，但这对于挽救企业已是太晚了。

造成混乱：一条古老的法则指出，多个目标就是没有目标。为了避免混乱，变革方案必须集中于简单熟悉的目标，并围绕它选择和构建其他变革。

2.4评估复杂性

为了有效地规划和管理变革，需要对它的复杂性作现实的评估，看看它直接间接地会影响谁。接着需要清楚而有效地细分、量化和管理各组成部分。

小提示28：考虑每项变革的要求，看看它对相关各方有何影响。

小提示29：对拟议中的变革先作小规模尝试。

小提示30：如果需要复杂的推理来证明变革合理，那还不如放弃变革。

2.4.1细分变革

分析任何方案的复杂性，都需要一种将方案细分为简单成分的逻辑方法。先列出需要着手抓的所有领域，将相关领域合并入各项目中，来构成一项重大变革；然后将项目细分为可操作的任务，分派给不同的工作团队。这些应该使你对变革的复杂性有所了解。你会发现，在着手主要的变革方案之前，检验你对一个较小任务进行分析和管理的方法是有价值的。

2.4.2评估广度

为了预期一项规划好的变革有多复杂，你得知道谁会受到影响。在一个极端，只有一个人或一小部分人会受影响；在另一个极端，整个企业都会卷入，必须预先通知企业的投资者、供应商和（非常重要的）顾客。在规划一项变革时，要牢记这三个群体。仔细斟酌每项变革的规划，列出每个受影响者。考虑企业外的人是否会卷入，考虑涉及雇员和部门的广泛性。变革牵涉到的人越多，方案就会越复杂。