现代国有企业绩效管理问题研究-以L公司为例 8000字

现代国有企业绩效管理问题研究-以L公司为例

摘要：

目前，中国的企业管理水平逐步提高，并且我国引进了国外的绩效管理措施，并为这种国外的企业管理办法被国内大多数企业所接受，这主要是由于市场经济的快速发展和经济主体的竞争日渐激烈化的原因。但是我国的社会现状与国外并不全部相同，其中定有一部分理论和案例与我国企业不相符，所以我们必须将国外理论与中国社会经济实情相结合，总结归纳出具有中国特色的企业绩效管理办法。中国企业主要包括国有企业和私营企业等，然而国有企业有其特殊的国内外环境，并且是中国企业的鲜明代表，所以对国有企业的绩效管理研究尤为重要，并且国内企业可以借鉴国有企业绩效管理办法的研究结果，从而归纳总结出适应自己企业的绩效企业管理办法。本文为了建立适合现代国有企业（以L公司为例）特有的绩效管理体系，本文对其发展势态和其中出现的问题进行总结研究。

由于现代经济迅猛发展，全球经济逐步实现一体化，致使各企业之间的竞争力急剧增强。人作为市场经济中不可或缺的重要资源之一，在企业发展中起着主导作用。绩效管理办法主要是针对人制定的，督促员工倾尽全力为企业的发展做出贡献，所以绩效管理办法的引入是势在必行的。然而，绩效管理办法主要是从国外引进的，因为中国国情具有自己的特点，国外的很多案例和理论在中国可能不能起到很好的作用，所以怎样才能够使绩效管理办法在中国的企业中发挥其应有的效力是本文主要要讨论问问题。

国有企业作为推动国民经济的重要力量，是国家重要的经济增长点，绩效管理逐渐成为阻碍国有企业发展的主要因素，引起众多企业的重视。本文针对L公司的绩效问题的基础上，对其进行分析总结从而根据当下经济环境寻求国企发展的道路。L公司作为被央企收购的一家老国有企业，有着沉痛的经济改革经历，但是随之经济快速发展，身为老

国有企业的L公司被央企收购后，正谋求新的转型。本次研究就以L公司为例，通过对其经济改革中所出现的问题，及其本身所固有的弊端（管理体系不规范、不科学）进行综合分析，并且主要对绩效管理体系在L公司变革的过程当中的运用和运用后的成果进行综合分析，以使其成为今后我国其他企业进行经济改革时的典型案例，同时为其他企业更好地运用绩效管理体系在发展中发挥重要的作用提供理论基础。

1 绩效管理的理论综述

1.1 绩效

自古至今很多学者对绩效进行了研究和定义，其中本文仅就比较热门的论断罗列如下：一种理解，是从管理学的角度来看的看，认为绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，由个人绩效和组织绩效两个方面组成。个人绩效与组织绩效具有一定的联系，组织绩效的实现需要个人绩效的实现即组织绩效是个人绩效的结果，但是反过来实现了个人绩效并不一定就能保证组织绩效就一定能够实现。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了；绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和；所谓绩效，就是指事物运动过程中所表现出的状态或结果，它包含质和量两方面的规定，可以通过定性和定量两种方式进行描述和反映，最终通过客观的评价和主管的评价等评价方式表现出来”等等[1]。本次研究认为绩效是贯穿在过程和结果当中的。单纯的注意一方面都是不对的。只有在工作过程当中高效的工作，才能得到较为理想的结果，只有这样才能给企业创造出效益，才能够认为绩效是高的。绩效的这种特点主要是由于其具有多因素、性、动态性等特性的原因。企业在发展的过程中如果想提高绩效，必须认识到绩效的

性质，首先，绩效的好坏是受主、客观等多方面因素影响的，而不是某一个因素影响；绩效需要从多方面去分析、评价；社会经济在发展，企业在进步，绩效也在随之变化，只有不同的绩效评价才能够适应变化。（改） 1.2 绩效管理

所谓绩效管理，就是指为了实现组织发展目标，各级管理者和员工采用科学的方法，共同参与制定的绩效计划、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的过程。其过程中主要是通过科学的管理办法，对各级管理者和员工综合素质、工作业绩等的全面分析与考核评定，从而促使员工提高个人综合素质及业务水平，最终使个人、部门和组织的绩效得以提升。

1.3 绩效管理与绩效评估的区别

所谓绩效评估，就是指通过科学且系统的方法原理对正式员工工作中的行为和工作成果进行评价的一种制度。绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。综上所述绩效评估是指根据员工个人需要达成的绩效标准对其在当前以及过去的绩效进行评价[2]。绩效评估不等同于绩效管理，主要在于：绩效评估是对过去绩效的反映，绩效管理不但是对过去绩效的总结，更注重对前期工作总结，以提高将来的绩效.

1.4 绩效管理的过程

绩效管理过程有多种模式，其中PDCA循环模式较为普遍。PDCA循环是由戴明提出的，他是美国著名的质量管理学家，由于PDCA循环是由戴明本人提出的，所以PDCA循环又被称作“戴明环”。PDCA是由Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action

（行动）等几种词汇首字母组成，循环的意思是指以上这四个过程在绩效管理整个过程中循环往复，周而复始的进行，直至问题解决。近些年PDCA循环在质量管理中得到广泛应用，并且取得了较为突出的成绩。循环相当于绩效管理运行的轨道，绩效管理只有沿着这个轨道运转，才不会让员工认为绩效管理只是年终的几张表格。

1.4.1 制定绩效计划（P）

P指的是在绩效管理过程中最初的一步，即是指制定整个绩效周期过程红的绩效计划，管理者和被管理者身为企业中的重要组成部分要共同参与绩效计划的制定，只有绩效目标完全被被管理者所接受时才能好认真的完成绩效目标。所以制定绩效计划的时候管理者与被管理者双方应达成共识、共同努力、认真完成绩效任务，只有这样才能使企业得到发展。

1.4.2 绩效沟通与辅导（D）

管理者根据已经掌握的员工信息，针对不同员工制定具体方法、方案等，通过制定的方案和方法帮助被管理者了解学习绩效管理并且提高绩效的方法和途径。同时与员工进行交流，并给予相关的培训，提升员工绩效的同时也有助于企业绩效管理计划的实施。

1.4.3 绩效考核与反馈（C）

在这个阶段中，管理者对员工在工作过程中的具体表现和是否完成绩效目标进行检查同时得出结论，如果按照计划完成目标，说明最初指定的绩效计划是正确的；如果员工没有完成绩效目标，并且在实际工作中表现不佳，针对这种情况寻找原因。管理者要与员工进行沟通，了解员工是严格按照绩效计划进行工作，如果严格按照绩效计划实施了，说明是绩效计划是失败的，所以应该在今后的工作中对计划进行修改矫正。对于那些表现好的

员工要给与嘉奖，对于那些表现比较差的员工找出不足，督促其改正，已达到下个绩效计划得以较好的实施。

1.4.4 绩效诊断与提高（A）

本阶段主要是对PDCA循环过程中各职能部分效果的总结。对那些在实践中被证明是有益的部分且能够在未来的发展中起到作用的部分保存下来，将其标准化，制定成工作标准，标准化是是企业不断进步的必要手段，也是企业绩效提升的必要因素，只有将优质合理的管理方式或工作方法标准化后保留下来，在以后的工作中才能轻车熟路，是企业超更好地方向发展；对那些实践中被证明有问题的部分要进行总结和处理，如果不处理的话就会遗留到下一个PDCA循环，导致下一阶段不能够顺利完成，并且问题会越积越多，对日后企业造成巨大损失，所以本阶段必须对出现的问题进行总结处理，为新一轮的PDCA循环的顺利开展提供依据。只有严格实施本阶段计划，就会使绩效管理成螺旋上升的曲线前进。

2 L公司存在的问题及原因分析

2.1 L公司存在的问题

L公司，国有企业，原隶属国家化工部，成立于1966年，是经化工部投资扶持定点生产化工设备的国有企业。该公司与其他老的国有企业一样，其中在职员工大多是以子弟进入，所以公司中员工关系较为复杂。现在该公司主要有以下几点问题：

2.1.1 不科学的绩效考核指标体系

L公司主要采用综合指标对员工进行评价，并没有根据公司战略计划制定公司主要绩效指标，并且将其分给到各业务部门，从而分解到各员工手中。不同岗位上的员工有着不同的绩效目标和不同的任职资格，并且各个员工有着不同的任务，所以在绩效考核过程中不能用统一的标准（综合指标）对所有员工进行评价。所以L公司的绩效考核不能够取得的好的效果。

2.1.2 缺乏绩效记录的过程

L公司的绩效考核形式比较不科学，因为绩效考核时间周期为一年，主要由人力资源部门对员工进行考核。机关领导主要是凭印象对员工进行打分，主观性较强，不具有客观性；二员工进行评价时只是往好处评，不具有客观性。所以这种绩效考核只是形式主义，没有代表性。管理者应该在平时的工作终就对绩效进行记录总结，了解员工日常工作状态，从而在一个周期末时才能客观的对员工进行客观正确的评价。

2.1.3 缺乏绩效管理的相关培训

L公司由于成立时间较久远，并且成员老龄化严重，适应新事务的能力较差，并且文化水平不高，对当今流行的企业管理知识匮乏，对绩效管理更是不懂，所以在绩效管理上，管理者苦恼，员工更是不知所云，导致绩效管理很难得到有效的实施。公司很少举办绩效管理相关知识讲座，没有对所有员工进行相关知识的培训，各员工在不懂的情况下对其进行绩效管理，很难让他们真正的参与进来，更别说完成绩效目标了，如此一来只能是走走形式罢了。

2.1.4 考核结果没有有效的运用

人力资源部每年都进行绩效考核，但是考核结果却只是每年越积越高，没有对考核结果进行分析，也没有与员工年终奖励相挂钩，也没有以此作为契机与员工进行沟通，只是单纯的走个形式。没有对员工产生的问题进行分析、处理，也没有对做得好的员工进行嘉奖，这直接导致员工个人问题会带到下一个工作周期当中，做的好的员工会在下一个工作周期中失去积极额工作态度，最终使公司业绩越来越差，严重的肯能导致破产。绩效考核只停留在走形式中，没有在绩效管理中发挥它应有的作用。

2.2 问题原因分析

由于L公司是国有企业具有悠久的历史并且其中员工多为老职工或老职工子弟等这些老国有企业的独有特性决定了其会出现绩效管理问题，现将具体原因总结归纳如下几点：

2.2.1 基础管理薄弱

L公司管理人员人力资源管理知识匮乏，管理过于陈旧，管理水平不高。本公司高层领导大部分是工人出身，一般都是从生产一线选拔出来的，具有较高的技术，但是缺乏管理知识，管理水平不高，不能够在管理层面上进行创新。公司被央企收购后，上层机关只对总经理和副总经理进行了调换，对其他岗位领导均没有进行更换，所以管理仍然是不完善。并且人力资源的领导是从车间中提拔出来的，并且公司没有使其参加管理知识培训并且其本人也没有好好地自修管理知识，所以整个管理存在着较大的漏洞。综上，公司不管是在基层领导还是高层领导，都缺乏人力资源管理知识，只是凭经验，靠这种民间经验很难使这种大型企业的管理制度完善，当中存在着很多问题。

2.2.2 缺乏绩效管理的企业文化氛围

企业文化在企业绩效管理中特别重要，它是指促使企业成员在工作态度上还有行为上达成一致的一种信念和规则，是一种随着随企业内外部环境变化而变化的一种组织文化，它是指某一企业内全体成员共同信奉和遵循的价值观。从起根源来说，企业文化是发生并作用于企业范围内的由一定的社会存在决定的某种特定的社会意识，集中反映出某个特定企业在经营管理方面的核心理念。企业绩效包括管理效率和经济效益两个部分，是企业在特定时期内完成预期目标的程度，包括数量指标、质量指标、效率高低及盈亏情况等，企业文化和企业绩效二者之间存在着密切的关系。所以没有良好的企业文化直接制约着企业的高效发展。然而，L公司从成立至今没有对绩效管理体系进行过科学的建设，从来都是不管员工干好干坏，奖金一律平等，没有根据员工的工作业绩的好坏做出合理的分配，致使公司上下出现“吃大锅饭”的不良现象。由于绩效管理体系的缺失，公司中没有良好的绩效理念，致使员工工作积极性不高，人心涣散，更别提怎么提高绩效了，最终使公司的方展受。

2.2.3 缺乏高层领导的强力支持

因为领导和管理者是制定绩效考核内容的主持者；在制定绩效考核内容时，虽然说要经历一定的程序和流程，但是最终决定内容，是由领导和管理者来决定的；领导和管理者对于绩效考核的评估起着决定作用；在绩效考核制定好之后的执行过程中，领导和管理者对于绩效评估是否得到贯彻执行，是否得到准确评估，都起着决定作用，这些作用，是由其职责决定的；领导和管理者对于绩效考核的内容是否合乎公司实际，是否公允承担主要责任。对于即将实施和已经实施的绩效考核方式，领导和管理者既有实施监督责任，也有评估这些考核方式是不是合乎公司实际状况和实际需要的责任；同时，绩效考核是不是比较公允，能够起到应有的激励、控制和督导作用，也是领导和管理者要考虑的问题。所以绩效考核的关键在于领导和管理者。然而本文中的L公司就是缺乏公司高层领导者的强力支持和持续关注，只是L公司绩效管理体系不能正常的运转。L公司最典型的就是在公司

生产任务量较低的时候公司领导层会有时间、注意到提升绩效管理水平，但是当工作任务量大、工作繁忙的时候就会把管理制度放在一边，总体说来就是不能够将绩效管理持续的推行下去。单位高层没有持续的支持并且关注绩效管理制度的实施，直接导致公司人力资源部门见风使舵，绩效管理水平的停滞。

2.2.4 缺乏制度支撑

绩效管理制度是企业人力资源管理的核心职能之一绩效管理的标准规范，绩效管理制度是为了实现科学、公正、务实的绩效管理的规范，使之成为有效地提高员工积极性和公司生产效率的手段。为提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，在公司形成奖优罚劣、管理标准、公平人性的氛围。因此绩效管理制度是公司管理体系中重要的组成部分，也是人力资源管理管理核心保障。本文中L公司缺乏制度支撑，致使公司绩效管理不能达到预期目的。L公司没有将绩效管理制度纳入其管理手册之中，并且在平时工作过程当中没有将绩效管理贯穿其中。绩效管理没有一个明了的制度的话很难是企业朝着更好的方向发展，所以绩效管理制度必须纳入企业的管理手册之中。制定了绩效管理制度，还需要公司各部门各员工去认真的去遵守、执行，不能将制度束之高阁，必须要将其日常的管理工作当中。综上，缺乏制度制成也是该公司绩效管理没有成效的原因之一。

3 国有企业绩效管理体系的架构

本文主要以L公司为例，主要探讨了我国国有企业绩效管理方面的各种问题，并系统地分析了导致出现问题的原因，并针对这些问题提出了针对国有企业如何提高绩效管理能力，如何提高人力资源管理业务能力，探求与其相适应的绩效管理模式。绩效管理模式本身没有好坏之分，只是与企业是否相适应之分。与企业相适应的绩效管理模式能够促使企业朝着健康的方向发展，反之，则会阻碍企业的发展。在前文中我们已经知道PDCA是指

绩效管理，并且是一个闭合的循环，为了达到企业绩效管理循环能够朝着健康的方向发展，必须建立企业的绩效管理体系。主要从以下几方面着手：

3.1 绩效考评指标体系的建立

考核指标不能单一化，必须根据不同岗位、不同职务和不同的考核目的等制定考核指标，考核指标的权重也有不同。所以选怎什么样的考核指标在生产管理上是一项很难解决的难题之一。作为国有企业的L公司，一线生产工人可以按照产品的次品率、生产速率、出勤情况和工作天都等作为绩效考核指标；管理这可以按照其管理能力、决策能力、组织协调能力和知道能力等作为绩效考核指标。

3.2 建立沟通辅导体系

绩效管理过程中领导与员工之间的沟通尤为重要，有效的沟通能够使管理者了解员工的思想动态，有助于员工抒发自己内心的想法和感情，能够较好的把我职工工作方向，能够及时对员工所产生的不良情绪进行制止，使其能够怀着饱满的精神状态投入到紧张的工作当中。企业可以应用的沟通形式多种多样，下面是几种最常见的沟通渠道：

3.2.1 会议

可以开展定期工作会议进行沟通。会上鼓励员工畅所欲言，反应自己在工作中遇到的问题，以及对公司绩效管理的认识和绩效管理过程中出现的问题以及对公司绩效管理的建议。同时领导者在会上要热情的真诚的听取员工所提问题，并对员工所提问题给予解释。

3.2.2 工作记录

在日常的工作当中必须对工作过程中的绩效完成情况进行记录，绩效记录必须贯穿于整个绩效管理周期当中，这样的绩效记录能够为绩效管理考核提供重要的依据，防止绩效考核时出现“不认账”现象。同时绩效管理记录能够及时的发现日常工作中员工出现的问题，能够及时的将问题扼杀在摇篮里。

3.2.3 设置总经理信箱

总经理信箱，是连通公司高层管理者与普通员工的桥梁，公司任何员工可以直接通过总经理信箱反应工作中绩效管理中出现的问题，避免员工有话不敢说的现象。通过这种途径每个员工参与到公司绩效管理当中来，提高工作的积极性。绩效面谈是绩效考核中一项重要的环节，它主要被设置在绩效评估之后，被考核员工与考核者对其绩效评估结果进行讨论，并且达成共识后在绩效考核结果表上分别签字。绩效面谈主要是为了双方就评估结果达成一致；表扬员工绩效优秀的地方，鼓励其继续发扬优点，积极地工作；对绩效评估结果较差的员工，对其工作中的问题进行纠正，以使其在未来的工作中及时高质量的完成绩效目标；拟协商下一个绩效周期的计划。

3.3 绩效管理的组织保障

为了能够使绩效管理体系的顺利运转，成立了由公司总经理担任组长的绩效管理领导小组。像这样有公司高层领导支持的绩效管理小组，能够强有力的推进绩效管理的实施，确保绩效管理体系的高效运行。

3.4 创造绩效文化的氛围

企业文化是企业的精神食粮，一个企业如果不具有良好的企业文化那么就等于没有灵

魂的“行尸”一般，不会有创新，也不会实现企业的腾飞，企业只有具有良好的企业文化，能够使所有员工认识到绩效管理的好处，真正理解绩效管理的真谛，才能够将积极地工作态度投入到工作中去，并积极参与到绩效管理当中，努力提升自身的绩效水平，营造出一种拼实力、比创新、比绩效的良好局面，最终各员工通过实现自己的绩效目标，从而促使企业绩效目标的达成。综上，只有创造良好的绩效文化氛围才有利于绩效管理体系高效的运行。

3.5 提高人力资源人员的专业素质

人力资源部门管理人员的个人素质也是直接决定绩效管理体系是否正常运行的重要因素之一。人力资源管理人在企业绩效管理过程中担任着重要角色，他们建立绩效管理体系并且监督绩效管理办法是否按计划实施。对于那些管理知识不健全的管理者，应当参加培训后或者以全日制大学生的形式去学习人力资源管理相应的知识，提高其在工作中的管理才能。本次研究通过对L公司的绩效管理的实施过程中出现的问题和实施现状进行了综合分析，发现其绩效管理体系中存在很多问题，首先，公司中大多数员工对绩效管理理念的理解不透彻；没有建立起良好的绩效管理文化氛围；缺少高层领导对绩效管理强有力督促等。结合绩效管理相关理论的梳理和综合，为国有企业架构新的绩效管理体系提出了几点建议：建立合理有效的绩效考核指标体系；建立沟通辅导体系；建立组织保障体系；建立以绩效文化为导向的企业文化；提高人力资源管理部门的专业水平等。总之，本文以L公司这个典型的国有企业为例，展开对国有企业绩效管理研究，不仅对提升L公司的绩效管理水平有重要意义，而且对转型中的国有企业具有广泛的参考价值和借鉴作用。

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