(6.1) 激励概念
差不多所有自觉性的行为都是来自本身的激励（motivation）。激励实际上包括三方面：（1）需求（needs）,（2）为满足需求而争取的目的或目标（goal），及（3）为实现目标而作出的行动（action）。由此可见，激励是为满足需求的历程。
例如：需求 希望年老时能安享晚年 行动 努力工作，安排投资及退休保障 目标 拥有一座小房子及现金一百万
激励过程
假如人的需求得不到满足，便会产生不安和紧张，于是设法消除这些不安和紧张的情绪，然后采取适当的行动去达成目标。如果所取得的报酬与期望一致，就会产生满足感，而先前的紧张情绪亦不翼而飞。这个过程可从下图看到。
需求 紧张 目标 行动 报酬 满足感 激励过程
明白了激励过程后，管理人员对公司激发不了员工的工作热诚的原因应有一定程度的了解，例如公司提供的报酬不符合员工的期望，又或是公司的组织架构使他们无法充分满足其它需求。因此，要激励员工的积极性，必须制造一种有利员工满足其大部分需求的工作环境，或者提供所需的奖励因素。要做到这一点，又必须先了解一般人的各种不同需要。 激励
英文“motivation”有两个意义：一是动机，一是激励。“动机”是名词，与前面所谈的人格、知觉、价值观和态度有关，它表示个体的需求（need）、期望、价值和情感；“激励”是动名词，它是指个体和环境的互动过程。这个过程涉及环境的因素，例如组织的设计、报酬、领导等，也牵涉个体的需求，例如生理、安全、社会、成就等的需求，但是激励所着重的是过程，显示如何由未满足的需求逐步转化成需求的满足和紧张（心理压力）的解除。因此，激励的理论可以分为两种，一种偏重内容（content）讨论，一种偏重过程（process）的讨论。请留意激励有个别的差异性，就算对同一个人，于不同时间也会有差异。
《组织行为学》学者将激励理论分为早期和当代的两类。请注意：这种分类法只是按理论提出的时间先后来区分，并无好坏之别。
我们在前面提过，激励理论亦可按内容和过程来划分。下图介绍了各理论的发展年代的归类。内容理论
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所要谈的是激励的内容，要找出什么是激励员工的要素，简言之即人的需求和欲望。如果这些需求和欲望不能满足，个体将产生驱力，进而有寻求满足的行为。内容理论包括需求层次理论、X理论和Y理论、激励－保健理论、ERG理论和麦克莱兰德（David McClland）的需求理论过程理论则强调心理过程，讨论人如何由需求和欲望的不满足而达到满足的过程。过程理论包括认知评价理论、目标设置理论、强化理论、公平理论和期待理论。
激励理论：发展年代及归类
发展年代
50年代 60年代 需求层次理论 X理论和Y理论 激励－保健理论 认知评价理论 目标设置理论 ERG理论 麦克莱兰德的需求理论 内容 理论类别过程 强化理论 公平理论 期望理论
(6.2) 内容理论 (A) 需求层次理论（Hierarchy of Needs）
2. 安全（safety）的需求 — 即保障身心不受到伤害的安全需求。
这是马斯洛（Abraham Maslow）提出来的理论，他认为每个人内部都存在五种需求或欲望：生理、安全、社会、尊重和自我实现。这个理论的重点不仅是这五种需求或欲望的分类，更重要的是马斯洛认为这五种需求层次分明，个体是顺着需求层次的阶梯上升，先求生理需求的满足，安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。安全的需求才出现，如此循序上升，到自我实现的需求为止。而当某一种需求得到相当程度满足后，该种需求便不再具有激励作用。
1. 生理（physiological）的需求 — 包括饥饿、口渴、蔽体、性，及其它身体上的需求。
3. 社交（social）的需求 — 包括感情、归属、被接纳、友谊等需求。
4. 尊严 (esteem) 的需求 — 包括内在的尊重因素，如自尊心、自主权与成就感，以及外在的尊重因素，
如地位、认同、受人重视等。 5. 自我实现 (self-actualization) 的需求 — 心想事成的需，包括个人成长、发挥个人潜力，及实现理想
等需求。
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第五层次 自我 实现需求 第四层次 自尊和 地位需求 第三层次 归属和社交需求
第二层次 安全和保障需求
第一层次 基本生活需求 需求层次论
举例来说，人要生存，首先要解决衣食住行的基本生活需求，于是要找寻工作；有了工作，便会追求工作安全感；接着是希望得到群体的认同；之后是追求荣誉、地位和尊严；最后会为实现自己的理想或抱负而进一步奋斗，以达到“自我实现”的最高需求层次。
管理人员要激发员工的工作热诚，首先必须认识他们五个层次需求。在不同时候，各人有不同的追求目标，所以管理人员要因时制宜，才可以订立出有效的激励方法。
虽然马斯洛的理论得到广泛认可，它既简单，层次的分类很合理，应用起来也很容易，但是实际上并非如此。它的问题不在这五个需求的分类，而在于个体的需求不是如此循序渐进、井然有序。许多个案显示，”尊重”和”自我实现”的需求与”生理”和”安全”的需求是同时存在的，没有先后之分。有时候人甚至会放下最基本的需求，竭力寻找更高层次需求的满足。你很可能又会听过有些人为了自己的理想(自我实现)，宁愿放弃人类更基本的需求，甚至生命!
Maslow理论在管理上的含意
一个已经满足的需求就失去了引起动机的潜力。因此，管理者应该要设法针对正在产生或尚未满足的需求上下功夫。例如，在面临技术转变和大量裁员时，雇主就可以工作保障来引起动机。再者，裁员会引发压力和工作不安全感，有的公司会以一些心理辅导活动来减低压力，满足需求。一量员工觉得他们的工作有保障，管理人员可以开始满足他们的自尊。还可以赋予职位尊称、参与管理和积极的回馈来达成。当员工的自尊获得满足，管理人员就可以重设计工作，以提供更多自主性和责任的方式来进一步增强动机。
需求、激励与管理方策的关系
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需求的层次 激励 (追求的目标) 管理方策 薪资制度(待遇奖金) 贷款制度 身体保健(医疗设备) 工作时间*(休息) 住宅设施 福利设备 雇用保证 退休金制度 健康保险制度 意外保险制度 协谈制度 利润分配制度 团队活动计划 互助金制度 娱乐制度 教育训练制度 人事考核制度 晋升制度 表彰制度 奖金制度 选拔进修制度 委员会参与制度 决策参与制度 提案制度 研究发展计划 劳资会议 1、生理的需求 薪水 健康的工作环境 各种福利 2、安全的需求 职位的保障 意外的防止 3、相属与相爱的需要 友谊(良好的人群关系) 4、尊重的需要 地位、名分 权力、责任 与他人薪水之相对高低 5、自我实现 能发展个体特长的组织 环境 具有挑战性的工作
(B) X理论和Y理论(善恶论)
这套理论由麦格里格(Douglas McGregor)提出，他认为许多管理工具的实现都是基于对人性两种不同的假设(即X理论和Y理论)。
简单来说，X理论主张人性本“恶”，员工需要施压才肯工作；Y认为人性本“善”，员工不需要施压也会主动工作。所以，管理阶层倾向于不同的理论便会实施不同的管理系统及政策。
X理论假设员工有以下的特点：
1. 一般人不喜欢工作，并尽可能避免工作。
2. 一般人缺乏责任尽，很少有抱负，把寻求安全与保障放在首位。 3. 绝大多数人一定要在强权、控制和惩罚的威胁下才会工作。
基于以上原因，管理阶层会采用专制的管理方式，对员工施以强权与控制。
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Y理论则假设员工有以下的特点：
1. 工作像玩乐与休息一样，是人的天性的一部分。
2. 人们拥有自我导向(self-direction)和自我控制(self-control)的能力。
3. 人们拥有学习及寻求承担责任的潜在能力。在工作上，人们皆具有运用想象、机智和创造的能力。
基于以上原因，管理阶层会采用一种以辅助为主(supportive)的管理方式，采用授权、鼓励、聆听员工建议、民主、接纳员工犯错等柔性的手段来管理员工，帮助员工发挥个人潜能，为公司效力。
(C) 激励－保健理论（双因素理论）
激励－保健理论由赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
赫茨伯格（F.Herzberg）认为，任何公司都存在两组相对的因素：一组导致不满(dissatisfaction)，另一组产生激励(motivation)。
他从调查研究中发现，导致不满的因素通常是关于环境或条件方面的“外在因素”(context factors)，包括工资、组织成员间的关系、公司政策和管理等。我们只能减低这些外在因素的影响，以缓和员工的不满情绪，却不能有效地提高员工满足感和产生激励作用。所以，这些因素又称为“保健因素”(hygiene factors)。如果这些因素令员工满意，他们便不会对公司不满，公司便得以维持“健康”的状况，但是员工却不会尽心尽力去工作。
要提高员工的兴趣和努力，主要的动力源于员工对工作本身的发展、责任和成就感。赫茨伯格称这些因素为“内在因素”(content factors)。由于这些因素可以激励员工，所以亦称为“激励因素”(motivation factors)。
Herzberg的激励—保健理论
影响工作满足的保健因子 影响工作满足的激励因子 监督的品质 升迁机会 薪资 个人成长机会 公司政策 认同感 工作场所的物理环境 责任感 与他人的关系 成就感 工作稳定度
高 工作不满足 0 工作满足 高
根据这个理论，运用管理手段于不同的因素上，效果是不同的。比如，运用在保健因素上最多只能减少员工的不满，不能带来满意，没有多大的激励作用；如果管理者想激励员工，则需要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升等激励因素。
在工商机构中，要避免或消除员工的不满情绪，必须常常补充“保健因素”。例如员工本身有定期调整薪酬的需求，即使他们的工作成果没有增加，这一期望亦不会降低。但是，如果要真正达到激励他们的目的，必须用“激励因素”，给予员工富挑战、有创意和有事业发展机会的工作。只有增强员工的工作意义和责任感，使员工感到自已的重要性，自我激励便得以发挥。
(D)“存在 — 关系 — 成长”理论 / ERG理论
ERG理论是阿德佛(C.Alderfer)根据马斯洛的”需求层次理论”修正而来的。阿德佛伸出三个核心需求 —存
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在(existence)、关系(relatedness)和成长(growth) — 而形成ERG理论。
存在包括基本生活和安全保障的需求；关系是指得到周围人认同和接受；成长则是指自尊和寻求自我实现。
除了以三个代替五个之外，阿德佛的ERG理论和马斯洛的理论有何不同呢？ERG理论认为： (1) 同一时间可以有一个以上的需求被满足，
(2)如果高层次的补抑制，则较低层次的需求将增强。
阿德佛的ERG理论并不同意马斯洛的较低层次的需求须被满足后，较高层次的需求才有补实现的可能，他认为当一个人的存在和关系需求尚未被满足时，他仍可追求成长的满足，甚至是同时追求三个需求的满足。同时ERG理论认为教育程度、家庭背景和文件环境的不同，都会导致每个人对各种需求有不同的重视程度。
阿德佛的理论与马斯洛早期理论有些相似，此两种理论都认为，人的需求是从低到高依次满足的。但他的理论与马斯洛的理论在两个重要方面有重大的分歧。
第一、 马斯洛认为，人是在低层次的需求满足之后才稿高层次的需求迈进；相反的，阿德佛的ERG
理论认为，除了这种满足 ---- 迈进过程之外，还存在挫折回归过程(见图)。因此，当个体实现成长需求的努力遭受失败时，关系需求就会重新成为主要动力，而且很可能再把他的努力投向较低层次的需求。
第二、 马斯洛理论认为，个体在一段时间内集中力量满足一种需求；而阿德佛认为，同一时间内
个体可能具有多种需求，因此，阿德佛的理论没有马斯洛理论那么僵化，在描述人类行为时，留有更大空间。
ERG理论的满足 ------ 循进与挫折 ------ 回归模式 需要受挫 欲望强度 需要满足 成长需要受挫 成长需要的重要性 成长需要的满足
关系需要受挫 关系需要的重要性 关系需要的满足
生存需要受挫 生存需要的重要性 生存需要的满足
符号解释： 满足 ( 循进 ) 挫折 ( 回归 )
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测试题五 :
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你处在哪个需求层次？
说明 ：在下面每一项目，选择一个你以为最恰当的数字。记住，必须真实填写，不可能每一项对你都十分重要。
不重要 很重要
1、与同事融洽相处。
2、掌握与工作有关的额外技能。 3、因努力工作而获得高薪水。 4、为同事所接受和赞赏。 5、保持工作上的独立性。 6、定期增长工作工资。 7、工作上有亲密朋友。 8、自信。
9、从公司获取优厚的津贴。 10、与同事坦诚相处。
11、工作上有自我成长与发展的机会。 12、免受人身威胁，有安全感。
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
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(E) 麦克莱兰德 (McClelland) 的需求理论
这个理论认为在组织的背景下，员工有三种需求：
成就需求(need for achievement)、 权力需求(need for power)和 合群需求(need for affiliation)。
与前述理论不同的地方是，麦克莱兰德增加了”权力的需求”，这是一种影响和控制他人的欲望，与管理者的成功有密切关系。
1. 成就需求(need for achievement，nAch) — 追求优越感的驱动力，在某种标准下，追求成就感，寻求成
功的欲望。
2. 权力需求(need for power，nPow) — 促使别人顺从自己意志的欲望。
3. 亲和需求(need for affiliation，nAff) — 寻求与别人建立友善且亲近的人际关系之欲望。
某些人追求成就感的欲望比别人强。他们所追求的是内心的满足，而不是成功之后带来的报酬。他们很想把以前做过的事情，做得更好或更有效率。这种驱动力，就是成就需求。
麦克莱兰德从研究中发现，高成就需求的人，比其它人想把事情做得更好。他们喜欢：自己能单独负起解决某项问题的职责、绩效能够立即得到明确的回馈、挑战性中的目标。他们偏好具有挑战性的工作，愿意为成败承担责任，不喜欢碰运气或全凭他人作主。
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高成就需求的人，若能担任成功达0.5的任务，则其表现最出色；容易达成的任务，则丝毫看不出他们的能力；至于太困难的任务，因为成功的运气成分很重，所以他们也不喜欢。因此，成功机率达0.5的任务最适合他们担任，以满足其成就需求。高成就需求者在许多开创性的活动中也有成功的表现，例如自行创业、在大型企业中管理一个自治的部门，或是许多行销方面的职位等。
权力需求指影响与控制别人的欲望。高权力需求的人喜欢“发号施令”，喜欢影响别人，喜欢有竞争性且有阶级区分的场合，而且重视取得影响力与地位，甚于追求出色的工作成绩。
第三个需求是亲和需求 – 希望被人喜欢与接受的欲望。高亲和需求者追求友谊与合作融洽的场合，并且喜欢跟别人维持彼此相互了解的关系。
麦克莱兰德 (McClelland) 的需求理论与管理的有效性
哪种管理者最适合从事管理工作呢？是个具有高成就需求、高隶属感、高权力需求的管理人员吗？麦克利兰认为，最优秀的管理者应当是一个权力欲极强的人!
成就欲极强的管理者会把精力集中在个人成就和发展上，他们通常是个性很独立的人，乐于主动承担责任，保证完成任务。为了解他们的工作情况，他们注重短期绩效回馈。往往这些特征与成功企业密切相关。然而，当个体管理他人时，这些个性又是非常有害的。很明显地，在一个复杂的组织中，经理人员不可能从事一切影响成功的工作，而群体精神就显得非常必要了。此外，群体工作绩效的回馈常常变得模糊不清或迟误，因此种管理环境完全不适合激发经理人员的成就动机。
同样的，对隶属需求强的管理者也不会有很好的发展。隶属型管理者对群体接纳他们有强烈的要求，因此，他们常常担心某些人会疏远他们而在决策时犹豫不决。由于过分关注维持和睦的人际关系，更导致他们把精力集中在如何使下级满意上级，从而忽视了他们的工作绩效。
相比之下，那些具有强烈制度化权力需求的管理者，在管理工作中比其它类型的管理者更为有效，更令人满意。因此，一个最好的经理人经常是高权力需求与低亲和需求之人。
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测试题六 :
哪种需求对你最重要？
提示：设想你从事的一种工作---------总有报酬的工作或义务的工作，或某种其它形式的工作经历，心里想着这种工作，回答下列问题，在你认为最接近于自己的感觉的项目上划圈。
强 烈 强 烈
不同意 同 意 1 2 3 4 5 1、当分配的工作难度较大时我做得最好。
2、我意图改进我过去的表现。 3、敢冒适度风险，排除障碍勇往直前。 4、尽力避免任何附加责任。 5、尽力在工作上超过自己的同事。
6、如果可以选择的话，我愿在群体中工作而不单独
一个人工作。
7、我特别注意其它人在工作中的感情。 8、我喜欢各司其职。
9、我愿对他人公共表述自己的不同意见。 10、我经常与周围的人与工作无关的事。 11、在群体领导岗位上，我寻求发挥积极作用。 12、我避免影响周围的人以我的看法观察事物。 13、我经常告诉人如何把工作做得更好。 14、我经常争取对周围事物有更多的控制权。 15、在群体中工作时我尽力争取担负领导工作。
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
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测试题七 :
试比较和说明需求层次理论、激励—保健理论、ERG理论和麦克莱兰德的需求理论的异同？
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(6.3) 过程理论
过程理论专注于解释为何员工会被激励起来？他们如何决定以哪种行为作出响应，至什么程度及维持多久？
这部分将介绍认知评价理论、目标设定理论、强化理论公平理论和期望理论。要注意的是：无论是内容理论或过程理论，它们都互相补充，各自对工作上的激励提供不同角度的分析及见解。
(A) 认知评价理论
在1960年代的晚期，学者提出：外在的工作奖赏，如奖金，会降低连同工作本身而来的兴趣。这个见解（后来被认为认知评估理论）曾经被广泛的研究，并受到许多学者的支持。
认知评价理论集中研究工作的外部奖励和内部奖励两者之间的关系。
传统上，动机理论被分内在动机（如成就感和责任感）和外在动机（如奖赏和升级等），而彼此不互相影响。但是认知评估理论并不认为如此。它指出，当组织用外在激励鼓励员工时，员工的内在激励，也就是对工作本身的兴趣会减少。
这理论强调内部激励因素（如成就、责任、能力）和外部激励因素（如高工资、晋升及愉快的工作环境等）二者有替代关系，如果管理者强调外部因素，将因而减低员工的内部激励因素。这种理解的产生是由于员工认知的变化，在没有外部激励的情况下，员工会将激励的动机归因于内部因素，但是，一旦存在外部激励因素，就会以之取代内部激励因素来解释行为的动机。
为何会有这钟情形出现呢？最常见的解释是：当没有外在激励存在的时候，一个人会把自己之所以做一件工作解释成自己的兴趣，而外在激励增加时，个人因受到奖赏的最广泛，外在动机增加，自然内在动机减少。如果认知评估理论成立，它将会对管理者有很大的帮助。薪资学家从前认为或其它的奖赏能鼓励员工，但从认知评估理认论得知，它只会降低员工对工作的兴趣。（研究的是学生而不是赚取的组织成员）
(B) 目标设置理论(Goal setting Theory)
目标(goal)是个人、部门、工作及组织必须要达成的理想状态。而目标设定(goal setting)就是要达成该理想状态的过程。目标设定的目的就是要使组织获得效率(efficiecy)及效能(effectiveness)。
诺克(E.Locke)认为，工作目标是激励因素的主要来源，所以他提出目标理论(Goal Setting Theory)，以帮助管理阶层提高员工的生产力。
此模型的基本主张是：目标就是激励因素(notivator)，因为它能激发一个人努力去达成一个理想状态。如果人们认为离目标还有一段，他们就会有一股冲劲，加倍努力去达成目标（假如他们相信有能力去达成目标的话）。有了目标就会改善绩效，因为目标设定者会澄清绩效的类型及水平。
目标设置理论以四种方式对激励产生影响（参见图）:
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首先，为员工设置目标能使他的注意力集中于某一特殊的任务或目标上。为体育运动中，我们知道常常有些球队以赢得地区或全国性冠军为目标，这种目标激励队员赢得每一场比赛，获得较高的成绩。
其次，可以提高员工的努力程度。我们面对一个目标时，我们就会更加努力，目标能够帮助我们在逆境中坚持不懈，持之以恒。如果我们拥有一个目标，它就会变成一个提醒物，不时告诫我们要做什么，完成目标是何等重要。
最后，目标一旦被我们接受――就会鼓励人们想尽方法实现它。为了达到我们希望的目标，我们在寻求新的策略和行动方案中，会变得更富有创造性，也就是说，如果我们的确想要达到目标――无论减肥，赛跑中达到最好的成绩，还是比同事推销更多的产品――我们往往会日思夜想实现这一目标的最佳方案。所以目标设置理论到少从四个方面帮助我们完成任务，这就解释为什么该理论如此盛行。
目标设置与绩效 目标设置导致 1. 集中注意力 2. 提高努力 3. 使员工持之以恒 4. 激励员工构思新策略，以便实现目标 提高工作绩效 目标设置程序
管理者为完成目标设置过程需要在目标设置技术方面付出相当大的努力和责任，如下图所示，这需要三个阶段的工作，包括:
1、 设置适宜的目标； 2、 被员工接受；
3、 用适当的培训和报酬制度予以加强。
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目标设置程序的三个步骤
步骤1 设置明确且适中难度的目标 步骤2 保证员工接受 目标 步骤3 对员工提供目标绩效的支持和回馈
步骤1：设置适宜的目标
目标理论的重点认为：公司要订定清楚的目标，让员工明白工作的方向和需要，使他们更容易掌握达致工作成效的途径，减少由于无所适从而引起的挫折感。
明确的、较困难达成的目标，会比“尽你所能”等空泛目标，能产生更高水准的成绩。目标明确化的作用如同是一种内在的刺激。举例来说，当一个卡车司机答应每周往返上海与贵 州之间十八趟载运货物，这个意图就带给他一个要去完成的明确性目标。我们可以这样说，在其它的条件都相等的情况下，这个卡车司机会比其它没有目标、或只有一般性的目标（如“尽你所能”）的同事，表现得更好。
研究显示困难的目标往往导致更高的绩效，不过我们也清楚，目标应该有一定的难度，但并不是难以实现，就像我们在下图看到的，努力程度往往随着目标变的困难度而提高，一旦当员工感到任务根本无法实现时便会下降，我们必须牢记，目标难度是相对员工而言的，而不是对管理者，因此对管理者来说，较容易的目标，可能员工会感到很难实现。
目标难度与绩效的关系
步骤2：保证员工接受目标
如果员工有机会参与目标的设定，特别是设定自己的目标，他会更加努力吗？到底容许员工参与的目标设定与直接分派的目标设定孰者为优？目前的研究尚未有定论。在某些案例中，参与式目标设定有较好
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高 工作绩效
中 低 低 中
目标难度
挑战 不可能
的工作表现，但在其它的案例中，由上司直接分派目标，员工的表现较好。参与目标设定的优点是增加员工对目标的接受度，让员工觉得这个目标也是他想要完成的目标。不过正如我们前面所提到的，越是困难的目标，所受到的抗拒越大。如果让老板任意分派困难的目标，员工的反弹越大，但如果让员工来参与目标的设定，他们会愿意承诺比较困难的目标。这是因为个体会倾向于去认同他们曾出过意见的方案。因此，虽然参与式的目标不一定都比指派式的目标好，但前者的确会使员工更可能去接受较困难的目标。
目标设定理论假设个体会对目标负责，也就是说，不会降低原先设定目标的要求水准，也不会半途而废。这种对目标负责到底的态度，通常会出现在目标是团体一致同意的，或者当事人为内控型个性，或者目标是由自己设定而不是由人指派的。
步骤3：为员工提供支持与回馈
最后，必须对员工努力工作予以支持，并对其成果不断回馈，员工必须了解他们什么地方做得对，什么地方做错了，这样的回馈对目标导向的激励达到了一定的作用。另外必须为员工提供充足且与工作有关的技术，以便有效地完成目标。因此，培训、回馈和支持在组织中为成功地实现目标设置计划扮演了关键性的角色。
(C) 强化理论
和目标设定理论相对的是所谓“强化理论”前者是由认知方面着手的激励方法，它是假设目标能指引努力的方向，而后者却是一种直接由行为着手并直接改变行为的方法。
强化理论认为某种结果的影响。员工可选择从事多种行为，而选择某种行为是受其行为的结果（或其所认知的行为结果）所影响。基本的增强有四：
1. 正面增强。在特定行为后，提供员工所欲的需求。 2. 负面增强。在特定行为后，取消员工所不欲的结果。 3. 惩罚。在特定的行为后，提供员工所不欲的结果。 4. 削弱。在特定行为后，减弱员工所欲的需求。
强化理论指出，将来的行为是受到先前的行为后果所影响的，例如，某员工无意中发现一种改良生产的方法，于是向公司建议并得到接纳，公司又给予适当的奖励。因为这种奖励，该员工及其它人在将来会更努力去改良生产方法。
强化理论认为，人们对当前行为的决策是对于过去行为的结果或回报。当过去某些行为产生有利结果或回报时，人很可能重复这些行为。相反的，如果过去行为导致不利结果，甚至是惩罚时，人可能会避免重复这些行为。
这个理论的重点在于管理人员可以透过公司对每件事的反应（如惩罚和奖赏），有系统地把员工的行为改变。
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(D) 公平理论
员工所处的工作环境并非真空状态，因此比较是在所难免的。如果你大学刚毕业就得到一份年薪高达60000美元的工作，这个千载难逢的良机所带来的工作热忱与对薪酬的满足正是理所当然。但如果开始工作一个月后，你发现另一个同事，也是大学刚毕业、年龄相近、毕业学校的声望与其在校成绩都与你类似，但却能拿到65000美元的年薪！这时，你会作何感想？即使你也知道60000美元年薪对初出茅芦的大学毕业生而言已是天价，但沮丧仍在所难免，整件事情的焦点已转移到相对酬赏与公平标准之上。我们有足够的证据可以宣告，员工会与他人比较工作上的付出与收获，不公平的感受绝对会影响员工愿意付出的努力程度。
公平、公正是一种在比较之下产生的感觉，它也是一种会影响个人激励水平的感觉，从而令我们选择正或负面行为以作响应。
没有比较，就没有所谓的公平与否。人们会把自己的付出和报偿关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。
以上说明的就是公平理论。我们和他人比较的情形如下表所示：
公平理论 比率的比较 I/OA < I/OB I/OA = I/OB I/OA > I/OB 公平 不公平（A认为自己的报酬偏高） 知 觉 不公平（A认为自己的报酬偏低） I/OA 代表A员工自己的报偿与付出之比； I/OB 代表B员工(或其它员工)自己的报偿与付出之比。
公平理论认为，员工会拿自己的付出的报偿跟其它员工的付出与报偿作一比较。两者的比率（指报酬与付出的比值）如果相等，表示很公平；但是两者的比率如果不相等地，员工就会感受到不公平。在不公平状态时，员工会感到不舒服，并会设法使之公平。
我们会选定一些参考对象来做为比较的对象，归纳起来大致有四类：
1. 组织内自比：在同一组织内，员工将现今的工作与以往会担任的另一个工作做比较。 2. 组织外自比：员工以现今的工作，与自己以往在其它组织的工作做比较。
3. 组织内他比：在同一组织内，员工以自己现今的工作与他人现今的工作做比较。 4. 组织外他比：员工以现今的工作，与其它组织他人的工作做比较。
所以员工比较的对象可能是邻居、朋友、在其它组织工作的同窗，或自己会将担任的工作。比较对象的选择也会受到员工的薪资水平、教育水平及年资所影响。薪资及教育水平较高的员工，视野较为广阔，所拥有的信息较为丰富，所以较可能以外界人士作比较的对象。年资较浅的员工，供往并不熟悉同一组织内的其它员工，因此他们会以自己的工作经验作为比较的基础。另一方面，资深的员工会以事为参考的对象。
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选定比较对象之，经过比较如果觉得不公平，便可能采取以下的行为：
1. 改变自己的付出（例如，不要太卖力）；
2. 改变自己的产出（例如，在按件计酬的薪资制度下，会增加产量，但时降低品质）； 3. 改变对自我的认知（例如：这确实是一件重要的工作）； 4. 改变对他人的认知（例如：珍妮的工作不过尔尔）； 5. 改变参考对象（例如：“我赚的钱虽然没有研究所同学多，但比起大学同学我是强多了”） 6. 辞职。
心理公平和不公平的结果
心理上公平 受到激励，维持现有行为
受到激励 与他人进 通过下面的一种或更多种来消除不行比较 公平 改变投入 心理上不公平 改变产出 改变自己的投入和产出的认知 改变他人的投入和产出和认知 离开工作场所 重新选择比较对象
公平理论认为人们不仅关心自己的努力得到多少报偿，也关切自己和他人之间的比较关系。他们会拿自己的付出与报偿和别人的付出与报偿做一比较。根据自己的付出，诸如努力、经验、教育水准，与能力，他们会比较自己所得到的报偿，诸如薪资水准、加薪幅度、组织认同，及其它因素。当人们认为不公平时，内心会起一股紧张感，促使他们把情况导回公平。
因此，针对不公平的薪酬，公平理论提出四项提议：
1. 按时计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产更多。也就是，提高产出的数量与
品质，使自己的付出能更多一点。
2. 在按件计酬的情况下，过度报偿的员工会比受公平待遇的员工生产较少的数量，但同时提高其品质。
在这种情况为了趋于公平，当事者会提高自己努力的程度，提高产出的数量或品质，他可以两者选一。但因为是按件计酬制，提高产出的量，只会使差距拉得更大，所以他会选择提高产出的品质，而非提高产出的数量。
3. 在按时计酬的情况下，报偿偏低的员工会降低产出的数量或品质。
4. 在按件计酬的情况下，报偿偏低的员工会提高产出的数量，但同时降低产出的品质。
以上四种提议已得到证实，但是需要符合两个条件：
（1） 在大多数的工作情况下，过度报酬导致的不公平，显然比不上因报酬偏低所造成的影响。人们在过
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度报酬的情况下，较能处之泰然，并能将之合理化； （2） 并不是每个人对于公平的感受都是一样的敏感，有些人宁愿自己的报偿投入比率较参考低。换
言之，公平理论的论点似乎是针对一般世俗之人所做的论断。
值得注意的是，探讨公平理论的研究多以金钱来概括员工所希望的报偿，而忽略了有些人也会从其它的报偿（如代表身分地位的头衔、专属的豪华办公室等非金钱式的报偿）来寻求公平性。
近期的研究普遍支持公平理论：相对酬劳对员工动机的激励能力，并不亚于绝对酬劳。感受到不公平的员工，会以各种方式来修正情境，结果可能导致产能的下降或提高、品质的提升或下降、缺席率升高、或员工自选提出辞呈。
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测试题八 :
测量组织的公平/平等
说明：依据以下五个向度评估你目前的（或最近的）工作。
向度 项目 分数
错 对 1. 薪资规则 我的组织中加薪的规则是公平的。 1-2-3-4-5-6-7 2. 薪资行政 当考虑升迁时，我的主管对每一个人都是公平的。 1-2-3-4-5-6-7 3. 薪资水准 就相同领域中，我的雇主付给我的多于我能在他处得到的。 1-2-3-4-5-6-7 4. 工作步骤 我的主管使每一个人都达到工作表现的标准。 1-2-3-4-5-6-7 5. 常规行政 我的主管使每一个人都准时上班，并粗遵循相同的行为常规。1-2-3-4-5-6-7
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(E) 期望理论
以上所讨论的各个理论都没有处理一个问题：个人所付出的努力有多大机会能达致他所期望的结果/目标？事实上，从努力到目标的达成之间存在许多变量，期望理论就是要探讨这些变量的关系。
期望理论认为人们行为的动机是源于渴望的期待结果之产生。
一般而言，期望理论能用来预测任何有两三个情况待选择的情境。例如，它可用来预测是否离职或留下；是否增加或减少一件工作的努力；以及是否以管理、计算机、会计或财税为主修。
期望理论(Expectancy Theory)最初由活林姆(V.H.Vroom)提出，其后由波特(L.Porter)和罗勒(E.Lawler)等人加以改良。
基本上，期望理论认为，人们之所以采取某种行为（如努力工作），是基于他认为这样做可行到某种成果，而这种成果对他而言是具有吸引力的。换句话说，期望理论中有三项关系式:
（1） 吸引力（attrativeness）――指个人对工作中潜在成果或报偿的重视程度，尤需考虑那些未满足的需
求。 （2） 纯净与酬赏之关联性(performance-reward linkage)—指个人对其绩效达到某特定水准时，能否获得期
望中酬赏之相信程序。 （3） 努力与绩效之关联性(effort-performance linkage)—指个人对他所付出的努力是否可使绩效达到某特
定水准之相信程度。
由上可知一个人是否有努力的意愿，决定于自己的目标和他认为值不值行心血去达成那些目标，这就是期望理论所要说明和运用的基本观念，以下是期望理论所主张的流程关系。
1 2 3
個人努力 個人績效 組織報酬 個人目標 1 努力与绩效的关系
2 绩效与报酬的关系
3 报酬与个人目标的关系
期望理论所主张的流程关系
第一 , 员工认为工作可以白日做梦给他哪些东西呢？
首先，员工会考虑到“工作会给他什么结果呢？”结果可能是好的，像薪资、安全、友谊、信任、福利、才能施展，及亲密的人际关系等。反之，结果可能是不好的，像劳累、枯燥、挫折、焦虑、粗暴的管理、解雇等。要注意的是，结果的本质并不重要，最重要的是员工对结果的主观和觉评价。
第二 , 工作所能提供的这些东西，员工重视的程度有多高？
当评价过工作结果后，员工会衡量结果所吸引他的程度――是好呢？坏呢？或是不好也不坏？这是一个心理上的问题，和每个人的价值观、人格与需要有关。当他觉得结果很有价值，对他很重要时，他会想办法做进一步的努力，去获得那些结果。而如果他觉得那结果对他不益，他就不去做那工作。而有些人可能觉得那结果对他无关紧要。
第三 , 员工必须表现哪些行为，才足以获取他所想要的这些东西呢？
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至于，他应该采取怎样的行动，才能获得那些结果呢？结果本身对员工行为不能有任何影响，除非他很明显知道要怎么做才能得到那结果。例如，他会想知道：“在评断工作绩效时，如何才是表现良好呢？”或者“工作绩效的良好与否，是根据什么来评定的呢？”
第四 , 员工认为他达到上司要求的机会有多大？
最后，员工会衡量“付出努力后，能达到表现良好的机会有多大”，员工会衡量他的能力、权限和对各种 变量掌握的情形，并衡量他能达到绩效的机会。
因此，这个理论认为，激励是由两大因素相乘所得。这两大因素是：
(A) 期望得到的报酬(expectancy);
努力工作能否取得成绩，(expectancy，例如“假如我做这个决定，我会成功？”) × 有了成绩能否带来报酬 (instrumentality,例如“如果我成功了，我会得到怎样的结果？”)
(B) 报酬对个人的(valence)。
（例如“我认为这个结果对我的价值有多大？”）
期望得到的报酬是指一个人完成某项工作后所预期行到的报酬，如月薪或合约报酬等。报酬对每个人是有不同的价值的，如某人有很重的家庭负担，报酬对他便非常重要。激励因素可以从下面的公式求得：
激励＝期望 × 报酬的价值
现详细点说，就每一种报酬而言，它能否收到激励效果是因人而异的。如果某员工不太重视报酬，或认为报酬跟工作的表现关系不大，就产生不了激励作用。以升职作为报酬为例，员工甲极希望得到晋升，但他认为单靠努力工作并不能获得提升；而员工乙虽然可以凭努力工作获得升职，但他却不渴望升职。对他们两人来说，升职不能产生激励作用。
接着，让我们来归纳一下期望理论的一些重点。第一，期望理论强调酬赏。因此，组织所提供的酬赏，应与员工想要的酬赏一致。第二，期望理论强调预期的行为。员工是否知道上司对其行为的期望，以及是否知道上司会如何评监其行为？第三，期望理论强调期望。这跟真实的情形或理性的想法无关。员工个人对绩效、酬赏，与个人目标满足的期望，将决定他付出多少努力。
期望值理论为管理者提供了丰富的基本概念，帮助管理者了解如何提高激励与绩效:
1. 管理者需要和员工一起发展和沟通表现标准。毫无疑问的，除非员工知道如何做和往何处努力，否
则光是提高动机将无法导致高度的表现。
2. 管理才需要有效的和准确的工作表现量表，用以比较员工的表现。不准确的评比造成不公平的知觉，
并因此损毁动机。
3. 管理者应该用表现评比来区分不同的奖赏。管理者对不同表现程度者实施明显不同的奖赏措施是很
重要的。
4. 管理者应该提供员工认为有价值的奖赏或结果。当员工认为他们的付出所得的报酬是没有价值时，
动机是无法引发的。
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测试题九 :
你在工作中最希望获得什么？
提示：下面显示人们可以从工作中获得的10种可能产出，请按照你对它们的评价排列这10种产出，在最喜欢的产出旁写出“1”，在公次于最喜欢的产出旁写出“2”，脑浆类推。请记住：没有正确答案，我们设计这个练习只是为了帮助你能好好地了解你想从工作获得什么。
――较高的薪金和红利。 ――晋升和发展的机会。
――你的同事喜欢你并支持你。 ――出色完成工作后接受的肯定。 ――对员工问题给予帮助。 ――感兴趣和挑战性工作。 ――工作的安全性。 ――较好的工作条件。 ――公司对员的忠实。 ――参与影响工作的决策。
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测试题十 : 目的
1． 决定你对引发员工动机的结果的认知有多精确。 2． 检讨对员工动机不精确的评估在管理上的意义。
前言
一张列了10个人们想要从工作上获得的结果的清单，发给1,000位员工，要他们从最重要的到最不重要的依次排顺。请您预估这些员工们排列的结果。这将使你的认积知和一位研究者分析的结果做一比较。
说明
以下所列是10个人们希望从工作中获得的结果。请根据你认为一般员工会回答的答案来排序。将它们从1到10排序；1 = 最重要，10 = 最不重要。（请现在就回答，再往下阅读）。
你觉得一般员工会对这些结果如何排序？ ---- 对完成工作的感激 ---- 工作保障
---- 好的工作环境 ---- 参与感 ---- 好的薪资 ---- 得体的纪律 ---- 个人的忠诚 ---- 有趣的工作
---- 对个人问题的同情与帮助 ---- 在组织内的升迁与成长
课堂的讨论
1. 你的认知准确吗？为什么？ 2. 期望理论会建议你该怎么做？
3. 你会将实际调查结果推论到所有的员工上吗？为什么？
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(6.4) 激励理论总结
激励是关于人类行为中的“为什么”。为什么人们要做事？激励就是促使个人工作的欲望、需求及驱力。从另外一个观点来看，激励是行为受到激发及引导的过程。
1950年代是激励理论蓬勃发展的时代，在这期间有三个较为特别的学说在此时行成，虽然这三个理论至今仍受人争议，但是却是被普遍应用于解释员工的激励作用。这三个理论是：需求层次理论，XY理论和激励保健理论。
马斯洛（A.H.Maslow）的需求层次理论中将人类的需求分成五种：生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求、自我实现需求。当较低层次的需求获得相当满足后，下一个层次的需求做一日和尚撞一天钟会呈现并主宰这个人的行为。
麦格里格（D.McGregor）普提出两个有关于人类的论点：（1）X理论――负面的，被动懒惰；（2）Y理论――正面的，主动勤奋。
赫茨伯格所提出的激励保健理论又称双组因子理论(dual facto theory，或称二因论)中，所谓的“维持因子”(hygiene factor)包括了公司的政策与管理、工作条件、薪资、人际关系、个人生活、工作安全与地位；所谓的“激励因子”包括了工作本身、成就感、成长、责任、及常识。前者只能预防员工的不满足，而后者才能提供满足。
当代的激励理论包括了：“存在－－关系――成长”理论、麦克理兰的需求理论、认知评估理论、目标设定理论、增强理论、公平理论，以及期望理论。这些理论者有一个共同点，就是者具有相当程度的效度(validity)，而且有相当多的研究论文支持。但是我们不能说，这些研究是百分之百正确的。值得注意的是，我们说“当代”的激励理论，并不表示它们是在最近提出来的，而是说这些理论较能解释现代的员工激励行为。
ERG理论是阿德佛(C.Alderfer)根据马斯洛的需求理论修正而来的。他提出三个核心需求----存在、关系和成长-----而形成ERG理论。
麦克理兰(D.McClelland)提出成就、权力和亲和需求，它们的定义如下：
1. 成就需求－超越他人，创造成功的需求。 2. 权力需求－约束他人行为的需求。
3. 亲和需求－朋友和亲密人际关系的需求。
在1960年代的晚期，有一位学者提出：外在的工作奖赏，如资金，会降低连同工作本身而来的兴趣。即如果管理者强调外部激励因素（如高工资），将因而减低员的内部激励因素（如成就）。这建议（后来被称为认知评估理论）已经补广泛的研究，并有许多学者表示支持。
目标设定理论强调，如果相关条件（例如能力和接受目标的意愿）都相同的话，目标越困难，工作绩效越良好；比较容易达成的目标虽易为人接受，但那将无法充分发挥组织的人力资源。目标理论要求公司设立明确的业绩指针。
“增强理论”的基本精神是借着增强来制约行为，因为增强理论视行为为一种客观的环境事物，不需要考虑行为者其内在的认知情形。增强（reinforcement）理论认为某种行为是受种结果的影响。员工可选择
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从事多种行为，而选择某种行为是受其行为的结果（或其所认知的行为结果）所影响。基本的增强理论有四：
1. 正面增强－在特定行为后，提供员工所欲的需求。 2. 负面增强－在特定行为后，取消员工所不欲的结果 3. 惩罚－在特定行为后，提供员工所不欲的结果 4. 削弱－在特定行为后，减弱员工所欲的需求
强化理论着重赏善罚恶的效果。
没有比较就没有所谓的公平与否。“公平”在激励过程中是一个非常重要的名词。人们会把自己的投入和报酬关系和其它人做一番比较，一旦觉得有不公平的现象就想办法做些矫正予以消除。公平理论希望公司令所有员工获得公平对待。
期望理论是一个整合而全盘性的理论。它主张个人将采取某一个行动的倾向取决于该行动造成某种结果的可能性。因此，它包括以下三种重要变量：
1. 吸引力(attractiveness)：个人认为行动后的结果和达成目标后的奖赏。
2. 绩效与奖赏的关联(performance-reward linkage)：个人相信“工作达到某种水准后，获得奖赏的程度。 3. 努力与绩效的关联(effort-performance linkage)：个人认为投入某一程度的心血可达到的绩效水准。
期望理论认为报酬的重要性取决于个人对它的期望有多大。
(6.5) 激励理论的应用
以上讨论的各种不同的激励理论，各有可取之处，管理人员应该熟习各种理论，将其应用在不同一情况。基本上，管理人员可以从三方面着手：
1. 订立业绩目标； 2. 帮助员工发挥表现； 3. 激励表现。
在订立业绩目标上，管理人员可以参考上述的目标理论和期望理论。至于帮助员工发挥表现，是指管理人员尽量减少令员工产生不满的情绪，给予员工良好的环境去表现自己。这方面可以用赫茨伯格双因素模式、X理论和Y理论及公正理论。最后，在激励表现方面，可以利用需求层次论、双因素模式、ERG模式、强化理论和期望理论、麦克莱兰德的需求理论。
需求层次理论 X理论和Y理论 双因素理论 ERG理论 麦克莱兰德的需求理论 认知评估理论 目标设置理论 强化理论 公平理论 期望理论
订立业绩目标 √ √ 74
帮助员工发展表现 √ √ √ 激励表现 √ √ √ √ √ √ 简而言之，管理人员在了解各种理论后，应该综合各理论的优点，以适应自己公司的需要，这样在激励员工方面便可以得尽应手。
_______________________________________________________________________________________
测试题十一 :
赫文与奥咸(J.Hackman and G.Oldham)把工作分析成为具有五个核心特性，再利用这些特性推断每份工作的潜在激励数值(motivation potential score)。他们称这模式为工作特性模式(Job Characteristics Model)。
他们认为每份工作的五个核心特性是： 1. 技能多样性 2. 工作完整性
3. 工作显著性/重要性 4. 工作自由性 5. 回馈
在这五个特性中，技能多元化，工作完整性和工作显著性是组成有意义(meaningful)工作的条件。凡每份工作拥有大量的有意义工作特性，员工便视之为重要，对他们有激励作用。此外，工作自主性给予员工承担工作成败的责任。而响应可使员工知道他们的成绩，对将来的工作能作出调整。
这个模式更进一步利用这五个特性，计算每一份工作的潜在激励数值:
潜在激励数值（MPS）＝[（技能多样性＋工作完整性＋工作显著性）/ 3 ]
X工作自主性 X 回馈
使用这一模式，可以用评分制度（如最高10分，最低1分等）给予每一特性一个分数，以求出每一份工作的潜在激励数值。
目的
1． 2． 3．
评估你目前或前一项工作的动机潜能指数（motivational potential score; MPS）。 决定那一个核心工作特质需要改变。 探讨你可能如何重新设计这个工作。
前言
计算一个工作的MPS的第一步是完成工作诊断调查(JDS) 。 由于JDS是一分长的问卷，我们想请您完成量表的一部分。这将使你能计算MPS，指出不足的工作特质和开始思考有关工作重新设计。
说明
指出下列JDS的陈述是否精确的描述你目前或者最近的工作，请为每一个陈述依下列的量尺选择一个数字。完成填答后，依计分方法的分类计算出每一个核心工作特质的总分。
1 = 非常不准确 5 = 有些准确 2 = 大都不准确 6 = 大都准确 3 = 有些不准确 7 = 非常准确 4 = 不确定 — 1. 主管经常让我知道他们对我的工作表现有多么了解。 — 2. 这项工作要求我使用许多复杂或高水平的技能。
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— — — — — — — — — —
3. 这项工作的安排使我能从头到尾做一件完整的事情。 4. 做这件工作所要求的事提供机会让我了解我做得有多好。 5. 这个工作并不是单调而重复的。
6. 在这个工作中，工作做得好不好会影响到许多其它人。 7. 这个工作不否定我在完成它时使用个人直觉和判断的机会。 8. 这个工作提供机会让我完成由我开始做的那件事情。 9. 这个工作本身提供许多有关我的表现是否良好的线索。
10. 这个工作给我相当可观的机会让我独立和自由的决定如何去做。 11. 以广泛角度而言，这件工作本身是非常显著或重要的。
12. 这个工作的主管和同事总是在有关于我做得好不好方面给我“回馈”。
计分方法
计算每一个工作特质的两个项目之平均数。
技能多样性（#2 和 #5） — 工作完整性（#3 和 #8） — 工作显著性（#6 和 #11） — 自主性（#7 和 #10） — 从工作本身获得的回馈（#4 和 #9） — 从他人处获得的回馈（#1 和 #12） —
现在你已准备好计算MPS了。首先，你需要计算“回馈”工作特质的总分。这个分数是“工作本身的回馈”和“他人的回馈”两者的平均。其次，使用较早前提及的MPS公式。最后，以下常模帮助您诠释相关工作的MPS和各个工作特质的得分。
课堂讨论
1. 你工作的MPS是什么？高、平均或低？
2. 以常模而言，那个工作特质是高、平均或低？ 3. 你会改变那一个工作特质？为什么？ 4. 你会如何具体地重新设计你的工作？
_______________________________________________________________________________________ 测试题十㆓ :
请举例说明个人行为的基础。即利用环境、背景因素、能力、人格、学习、知觉、价值观、态度和激励等变量说明人的一种实际行为。
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第三节 结论
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总结以上的讨论，人的行为决定于知觉、激励（动机）、学习、人格、价值观和态度、能力等因素，而这些因素是个体的遗传与环境因素互动的结果。
单就某一时点来看，个体的行为决定于环境（包括情境）、个体的人格、价值观、态度、动机、能力以及个体如何为事实赋予意义和诠释。
若从时点的推移看，环境因素变了，则个体因素亦会因环境的刺激而发生变化，因而令个体强化或改变过去的行为，这就是学习。
如果我们用“内容”和“过程”这两个观点来看，人格、价值观、态度、动机、能力和遗传是个体因素的内容，而知觉、激励和学习是过程，是这些内容与环境的互动。有些内容会因与环境互动而改变，有些会稍微修正，有些则保持不变。在那些不易改变的内容中，有些由遗传而来，天生如此，有些则是早年（幼年）形成的。
其实，个体因素就是我们通常所谈的“人性”，人性会受后天力量影响而改变。
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