演艺剧场的创新经营 演艺剧场的由来

近来，随着我国经济形势持续好转，以及管理职能和财政改革逐步转变为实施公共服务和公共财政，各省出现了新一轮剧场建设高潮。对于建设剧场，各地领导是既喜又忧：喜自城市之中矗立起一座有品位的标志性建筑；忧自新建剧院如果演出不景气，则使投资巨大的优质资产闲置不说，当地财政还会背上沉重包袱。因此，非常关注剧场建成后的使用和管理问题。可见，这是一个具有现实意义的热点问题。 国内剧院经营管理的模式 1、业主自行管理 这种模式即业主是剧院的所有者，又是经营者和管理者，有时业主作为经营管理者自行组织演出节目，但多数情况下是与演出公司合作，以出租剧院的场租作为主要收入来源。这种经营管理模式广泛存在于旧的剧院、剧场之中。 这种单位一般隶属于文化部门，列事业编制，有财政拨款支持，是历史的产物。近年，由于文化改革的逐步深入，文化产业市场化的发展，这种模式面临着很大挑战。加上这类剧院档次一般都比较低、设备老化、装修陈旧，演出场次不多，经营情况一般不太好。有一些新建的剧院也是采取这种模式，但是经营情况则大不相同。由于新建剧院较新、建设档次较高，经营管理人员经营素质和技术管理水平较好，所在城市和地区的文化市场相

对繁荣，因而带来较好的经济效益和社会效益，如新建的上海大剧院就是一个典型。 上海大剧院的建设始于1993年，由上海市选址立项、市有关部门投资10亿元人民币，自1994年9月24日开工打桩至1998年8月27日建成开幕 试演，共历时四年。 上海大剧院是上海这个国际大都市的标志性文化建筑设施。八年来，上海大剧院之所以傲视群雄，就是因为他们拥有全国最强的营销策划队伍，在营销策划方面显示出强大的生命力，表现出如下几个经营特点： （1）坚决保证回收票款。首先，要做到任何场次的每张演出票都要有人“买单”。其次，严格按制度操作。再者，对票务销售、票务处置做到公开透明。 （2）开阔经营演出思路。除了常规的运作方式之外，上海大剧院还从以下几个角度组织演出、开拓经营。 上海大剧院采用与北京、广州、及亚洲一些城市联手引进世界顶级艺术院团和艺术家的做法，分担演出团体的巨额演出和国际旅运费开支。经过多个项目的合作，逐步开发形成了庞大的亚洲巡演网络，上海大剧院自然成为海外艺术院团亚洲巡演中的重要一站。

上海大剧院采取与中国优秀演出团体和演员签约，成为他们的演出经纪机构，有计划地安排签约院团和演员在大剧院进行演出，并积极向海外推广介绍。这样做的结果，使上海大剧院成为向世界推介和展示中国演艺界的窗口，既拓展了大剧院组织演出的业务，又得到了相应的佣金。 （3）积极实施营销策略。上海大剧院将其市场策划销售部门确定为演出走向市场的主导部门。赋予它三项重要职能： 对年度演出定位及单项演出剧目的预测和决策职能； 对演出剧目做出市场营销宣传与票务推广方案并付诸实施的策划职能； 对已完成的演出个案及时做出市场信息反馈与分析的指导职能。这样就保证了市场策划人员全程参与项目运作，并有权对（市场关注程度低于一定比例的）项目说“不”，提出取消或延期实施的建议。 （4）充分开发利用资源。项目的组织与实施、市场的策划与销售是剧院工作的主流和核心。而对剧院有形、无形资产的经营，则是支撑剧院持续发展、可以大有作为的又一块天地。这方面做得好可以与主业相互支持、相得益彰。 借助剧院的品牌效应，与企业合作或联姻，利用双方认同的经营理念开展活动。上海大剧院现在已经与可口可乐中国公司、上海烟草集团、上海通用汽车等知名企业建立长期良好的合作关系。 （5）努力追求先进管理。上海大剧院充分认识到管理是基础，管理是服务，管理出效益的道理，并一丝不苟地认真实践。 管人方面：一方面，对员工实行合同聘任，有严格的业务指标、经济指标和服务要求，部分岗位实行末位淘汰制；另一方面，为员工创造学习、培训、提高的机会和实行完成指标给以重奖的激励机制。 管事方面：国际的管理水准、规范的操作和国际标准，始终是上海大剧院追求的基准目标。剧院一直在寻求规范管理剧院的模式，曾学习借鉴过酒店等级管理、民航服务管理等，指导思想就是要追求最先进的管理模式。 具体做法是“写你该做的——把法规以及对服务的管理要求以文件方式明确下来；做你所写的——按照正式发布的文件一条一条地实施；记你所做的——把实施的情况留下记录，以便能向顾客和管理者提供必要的信任”，从而在每项具体活动中体现出“策划—实施—检查—纠正”的工作模式，建立完善的剧场服务体系，对全部工作实现程序化、规范化和文件化，达到剧院各项活动“受控”并实现持续改进的目的；再通过内审和年审制度，敦促剧院不断改进本职工作和对观众的服务，以提高观众的满意程度。 2、业主委

托专业管理公司进行管理

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这种模式是最近几年文化市场发展的产物。业主和专业剧院管理公司是两个的法人，剧院管理公司受业主委托承担剧院的经营管理任务，根据双方的协议，向业主支付固定的回报。合作期间，业主不参加任何经营活动，以出租整个剧院的租金为主要收入来源，经营管理公司以组织演出收入、场租收入和其他餐饮、各种卖店收入等为收入来源，支付完剧院租金后的节余为管理公司的管理收益。当前，在我国文化市场尚不发达的情况下，或者说在演出市场尚未培育成熟的条件下，一个新建剧院在一定时间内很难达到经济平衡，一般在剧院刚开业的前一两年，会给一定的津贴，具体数量由双方以设定的演出场次为基础进行测算得出。 这种管理模式以北京保利剧院、北京天桥剧场、上海东方艺术中心和杭州大剧院为代表，武汉琴台大剧院也即将按此模式签约。由于经营管理公司对文化市场了解较深、技术上比较专业、有成熟的经营管理体系和长期的市场运作经验，经营情况一般比较理想。 杭州大剧院的设施在江浙一带的剧院群落中可算是最先进的。杭州大剧院管理公司已于2005年正式成立,德国SBS公司持有75%股份,杭州方面持有25%股份。杭州大剧院成为国内首个由中外合资公司管理的大剧院,并创造了国内文化企业由外资控股的先例,开创了我国文化改革的两个“第一”。 SBS公司是德国文化投资领域一家提供舞台设备的专业公司,并有演出策划、剧院管理等多方面的经验。2003年,杭州市有关部门与之进行接洽,并在2004年10月达成初步协议。 杭州大剧院的建设和经营管理为社会所关注。此次引入外资，是杭州市为确立大剧院的高层次定位，使杭州大剧院更好地借鉴乃至接轨国外大剧院的管理模式而采取的一项大胆尝试。杭州大剧院是希望这种经营管理模式能够在引入外资的同时，也引进他们的艺术经营理念和成熟的剧院管理经验，最终让大剧院良性运作。 以这种模式经营运作，杭州大剧院不仅在设备维护方面能够得到帮助，还能以德国公司为媒介，方便地引进欧洲的优秀剧目。 此外，大剧

院借鉴和探索国际通行的“演出季”模式，成功地举办了2004“迎新演出季”、2005“红色经典京剧演出季”等，并根据音乐厅的特点，为培育市场，给观众提供艺术休闲场所，2006年还打造了“大剧院周末音乐会”这一强势品牌。 好演出，演出好，凭借着鲜明的定位，杭州大剧院正在杭州老百姓心中将自己塑造成高雅文化的化身。 这种经营管理公司的产生方式有两种，一种是由业主考察选定，一种是由招标产生，两种方式各有利弊，但目标都是要选取一个有经验有实力的公司，这样业主才能放手让专业公司去管理。

3、业主和专业管理公司成立合资公司管理 这种模式是一种合作管理的模式，也是原来隶属于部门的剧院、剧场进行改革的产物。具体的做法是：业主大多是拥有若干个演出场所的文化部门与专业经营管理公司合作，一方拥有演出场所资源，另一方拥有经营管理资源，双方按一定比例出资成立有限责任公司，由新成立的子公司(也是剧院经营管理公司)来承接剧院的管理任务。这样双方都发挥各自特长，既能优势互补，又能分享管理收益；既解决了原单位管理人员的出路，又引进了先进的管理和经营方式，改善了剧院的经营，提高了收益。 保利影剧院管理公司与北京市文化局就是以这种管理模式合作，现在已经在按照企业化模式管理隶属于北京市文化局的中山音乐堂。北京市文化局下属的其他剧院也将随着改造的完成陆续纳入这一管理体系。 4、业主聘请专业公司作为顾问自行管理 业主有意培养自己的管理班子，以便为当地的文化管理队伍的建设和文化事业的发展造就人才，在聘请专业公司作为顾问的基础上，成立自己的管理机构。专业公司作为管理顾问，负责建立剧院的管理体系，负责对业主的员工进行培训，同时负责节目的组织等经营层面的工作；业主负责具体的物业和技术方面的管理，业主向专业管理公司支付一定的费用，双方签订一定期限的合同，等合同到期，业主的管理队伍也培养成熟，双方可以解除合同或探讨其他合作方式。这种经营模式以东莞玉兰大剧院为代表。 于去年年底开业的玉兰大剧院是东莞市投资近10亿元兴建，作为东莞的文化标志性建筑。它是广东省近几年来投资额最大的与国际接轨的文化建设项目，由一个1600座的大剧场和一个400座的小剧场组成。 大剧院作为一个城市品位的象征，将其作为公

益性单位实施补贴是国际惯例，也是当前国内外高雅演出场所均采用的运作模式。据了解，即使在英国等国家，大剧院每年都要由补贴；在国内，杭州大剧院现在每年补贴3000万元，上海大剧院、上海东方艺术中心、深圳大剧院、广州星海音乐厅等都采取了不同程度的补贴。 目前东莞市财政对玉兰大剧院的日常补贴为1600万元，客观地说，这与其他大剧院比较起来补贴程度相对较低。这些补贴主要用于引进演出、人员经费、物业管理、水电费开支等方面。 为了让玉兰大剧院在管理理念上从一开始就领先，与国际先进剧院管理模式接轨，东莞文化部门苦思冥想，从一开始就设计了多种管理模式：招标经营、委托经营、合作经营和自己经营等。 最后，他们选择了和保利合作经营。采用的是财政补贴、目标管理，保利自主经营、自负盈亏的经营管理形式，运作玉兰大剧院。通俗地说，管委会是“房东”，北京保利是“掌柜”，龙城物业是“管家”。

据了解，保利剧院已成为国内乃至国际一流、知名度高、服务好、品位高、影响大的剧院，是国内外大型演出活动的首选剧院之一。 东莞非常看重保利在技术和剧院管理的最佳化统筹优势。以国内目前的技术力量，大剧院有些具有国际一流水平的舞台演出设备还不能完全发挥作用，而这些对于保利人来说，则是驾轻就熟。保利还承诺，在管理大剧院过程中，保利会让所有技术人员学会熟练操作这些一流设备，目前已将部分骨干人员派到北京去培训。 东莞方面与保利谈判中碰到了重重困难。起初，保利提出由他们负责经营，但东莞市财政要“保底”。而东莞认为，这样既无法调动经营者的积极性，又可能使的补贴成为“无底洞”。经艰苦谈判和反复的讨价还价，双方终于确定了实行玉兰大剧院管理委员会管理下的总经理负责制的领导机制，采取“补贴、目标管理，保利自负盈亏”的经营管理模式。东莞方面只负责物业监管，保利主要是市场经营。这样既可发挥保利的优势，又可保证大剧院物业保值和作用发挥，还可以减少对大剧院的补贴。 玉兰大剧院未来的经营模式没有最优选择，只有次优选择——在财政上给大剧院较大数额补贴的同时，寻求良好的经营模式，通过“市场运作＋补贴＋企业赞助”的方式来实

现收支平衡。 以上几种模式各有特色，至于业主到底需要哪一种管理模式，要根据自己的目的，基于自身的现实情况进行研究分析，广泛调查比较，慎重决策。总体上讲，所选单位应有能力组织到剧院上演的节目，用好剧院的资源，增加剧院收益、减少补贴，进而实现部分利润；同时实现活跃当地群众文化生活，为人民提供高雅的艺术和精神产品的社会功能。 参考文献： １、《剧院经营迈向规模化与集团化—田汉大剧院经营与管理的思考》.中国文化报.2006-06-12 ２、《长安大戏院树立新品牌闯市场》.北京日报.2006-09-05 ３、《上海大剧院的运营和管理》.2003年：中国文化产业发展报告 ４、《玉兰初夜 全球直播》.南方日报.2005-10-11