题型：单选、判断、填空、计算、综合 一、 分步法下成本计算
1. 加权平均法下=（起初在产品成本+本期投入产品成本）/（完工产品成本+期末约当） 2. 先进先出法下=本期投入的成本总额(无期初)/本期完成的约当产量（无期初） 3. 区分是否一次投入（分步投入——约当/一次投入——实物产量） 4. 直材+直人=主要成本；直人+制造=加工成本
5. 完工转出产品成本=期初（单算)+（期初补齐+本期生产本期完工）*单位成本 二、 作业成本法
1. 成本费用初次分配依据——成本中心
2. 成本初次归集与分配——间接费用+各部门直接费用
3. 成本分级：数量相关/批次相关/品种相关/顾客相关/生产设施相关（不分配） 4. 作业管理：作业消除/作业选择/作业量减少/作业共享 5. 为何作业成本法更适合定价：因为作业成本法要更详细分析每项作业活动，并为每项成
本找到正确的成本动因，然后按动因分配制造费用。更加准确
三、 成本性态分析
1. 完全成本法
产品成本=直材+直人+变动制造+固定制造 2. 变动成本法（不适合长期决策）
产品成本=直材+直人+固定制造 固定制造费用列为期间费用
在贡献式损益表上，变动费用（包括变动管理，变动销售）均列在边际贡献之上. 3. 利润差额
=完全成本法下期末存货吸收的固定成本-完全成本法下期初存货吸收的固定成本 =固定制造费用分配率*期末存货-固定制造费用分配率*期初存货 四、 本量力分析
1. 产品组合盈亏平衡点分析
加权平均法（销售额为权重，对应边际报酬率） 联合成本法（看成一个产品） 2. 安全边际
安全边际=预算（实际）销售量（额）-盈亏平衡点销售量（额） 安全边际率=安全边际/预算（实际）销售量（额）*100%
（<10%危险，10-20不安全，20-30较安全，30-40安全，>40很安全）
3. 经营杠杆
DOL=边际贡献/营业利润=利润变动百分比/销售变动百分比 降低方法：Fix Cost↓，Sales↑） 4. 成本无差别点
A1+B1*x=A2+B2*x
业务量=固定成本之差/单位变动成本之差 五、 经营决策分析
忽略与决策无关的成本(共同成本，沉没成本等） 1. 特殊订单（价格＞变动成本，考虑相关成本）
2. 停止经营决策（有边际贡献就不应停产；注意可避免固定成本）
3. 自制或外购决策（自制或外购有时不由成本决定） 4. 继续加工（进一步加工收入>可分成本）
5. 有限资源——单位资源边际贡献or边际贡献总额
单位资源边际贡献=单位产品边际贡献/单位产品资源消耗标准 六、 定价方法
加成率加成率目标利润100%成本总额
目标利润非生产成本100%生产成本总额
加成率目标利润固定成本总额100%变动成本总额
加成率
目标利润（固定制造费用非生产成本）100%变动生产成本总额
加成率目标利润（固定制造费用非生产成本）100%变动生产成本总额 撇油性定价：价格从高到低； 渗透性定价：价格从低到高
某产品的最低价格是：增量成本+机会成本 一、 全面预算编制 1. 营业预算（起点）
销售收入 = 预计销售量×预计销售单价 2. 直接材料预算 3. 直接人工预算
4. 现金预算（月初借，月末还\\考虑最低余额）
包括四部分：可动用现金（收入）、现金需求（支出）、现金余缺、现金融通 5. 其他预算方法:
滚动预算（每月编制，保持一年）
零基预算（不考虑以往的水平，一切以零为起点） 二、 弹性预算和控制（U/F）
1. 固定预算：指以单一的业务量水平为基础编制的预算。全面预算即为固定预算。 2. 差异：
有利差异：实际收入>预算收入or实际成本<预算成本 不利差异：实际收入<预算收入or实际成本>预算成本 3. 弹性预算(变动预算) 以成本性态为基础，根据预算期可预见的不同业务量水平，分别确定相应预算额的预算。
公式法(a+bx)/列表法 4. 总预算差异分解
总预算差异 弹性预算差异 价格差异 用量（效率）差异 销售差异 销售数量 销售组合 5. 弹性预算差异
指实际结果与按照实际销售量编制的弹性预算额之间的差异。
两者的计算基础一样，都是实际业务量。
弹性预算差异反映实际业务量水平下的经营效率，即为获得特定产出而使用投入的
情况是否有效率。
6. 销售差异
销售差异完全是由不同业务量水平引起的，而不是成本控制引起的。 销售差异不受价格或变动成本的影响，因为在计算弹性预算和总预算时使用的是相
同的预算销售价格和预算单位变动成本。 销售差异反映完成预算销售目标的效果。
在生产多品种的企业，销售差异由销售数量差异和销售组合差异构成。 三、 标准成本和差异分析 1. 标准成本（standard cost）
是指按照成本项目反映的、在已经达到的生产技术水平和有效经营管理条件下，应当发生的单位产品成本的目标。
产品的 标准成本是由直接材料、直接人工和制造费用组成。 有利于成本控制、业绩评价。 2. 成本差异分析的一般模式
3. 直接材料成本差异
材料价格差异的原因（一般采购部门）
市场供求的变化、价格的变动、采购数量的不同、运输方式的选择、供应者的变动等。紧急订货（生产部门负责）
材料用量差异的原因（一般生产部门）
工人技术熟练程度和责任感、设备完好程度、材料的质量和规格、产品质量控制制度、材料保管工作等。质量差，不合规（采购部门）
4. 直接人工成本差异
工资率差异的原因
工资率变动、工资级别变动、工种调配变动。 效率差异的原因
劳动积极性（生产效率）、设备完好程度、动力供应情况、材料供应保证程度、材料质量、工艺改变等。产品质量较差（采购部门负责） 生产经理通常对人工差异负责。 5. 变动制造费用差异
支出差异的原因
间接材料、间接人工、动力费等的价格变化或使用浪费，小时服务收费变化。 效率差异的原因
与分配基础相关。劳动积极性（生产率）、设备完好程度、动力供应情况、材料供应保证程度、材料质量、工艺改变等。
6. 固定制造费用差异的分析（成本差异）
固定制造费用差异仅用来揭示多分或少分的固定制造费用。
成本差异=支出差异+生产能利用差异+效率差异=实际费用-实际产量下分配额
1) 支出（预算）差异：指固定制造费用实际发生总额与预算总额之间的差额（也是变动成
本法下的差异）。
固定制造固定制造费用固定制造费用－费用差异实 际发生总额分 配 额
2) 固定制造费用生产能力利用差异：指生产能力的实际利用程度偏离预定标准生产能力
所形成的固定制造费用差异。（生产能力利用不足）（预算>实际→不利差异）
分配基础分配基础标准费用生产能力利用差异预算用量实际用量分配率
3) 固定制造费用效率差异：指生产单位产品实际耗用工时偏离标准工时所形成的固定制造
费用差异。
固定制造费用固定制造费用分配基础分配基础标准费用效率差异实际用量标准用量分配率
数量生产能力效率差异利用差异差异
4) 差异的分析
7. 固定制造费用差异的分析
支出差异的原因
管理人员薪金变化、各项固定费用发生超支或节约。 数量差异的原因
实际生产能力的利用超过或低于预算生产能力（生产计划变动、市场需求变动等）。劳动生产率的高低（与变动制造费用相同）。
8. 例外管理：差异规模、频率、发展趋势
9. 业绩评价：差异可控性、差异之间相关性、使用标准类型 四、 责任会计与绩效评价 1. 责任中心
指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的组织部门或区域，通常是企业内部
单位，又称责任单位。
责任中心 成本中心 利润中心 投资中心 2. 成本中心
只对成本或费用负责 3. 利润中心（profit center）
指对利润负责的责任中心。它既要对收入负责，又要对成本负责。 一般是有独立收入来源的较高层次，具有生产和销售职能。 利润中心有两种类型：
自然的利润中心（分公司、分厂） 人为的利润中心（内部服务部门）
4. 投资中心（investment center）
是对投资负责的责任中心。
既对成本、收入、利润负责，也对投入资金负责。
投资中心在责任中心中处于最高层次，它具有最大的决策权，也承担最大的责任，
一般都是独立法人。
5. 责任成本vs产品成本
成本对象不同：责任中心；产品。
计算原则不同： 谁负责、谁承担； 谁受益、谁承担。 目的不同：业绩的评价考核；计算利润和对外报告。 联系：一定时期，两者总额相等。 6. 可控成本
成本中心的责任成本为该中心的各项可控成本之和。
可控成本是指责任中心能控制的各种耗费，应具备三个条件：
责任中心能够通过一定方式知道将要发生什么性质的耗费。 责任中心能够对发生的耗费进行计量。 责任中心能够对耗费加以控制和调节。 7. 投资中心评价
投资报酬率（ROI）=营业利润（EBIT）/平均营业资产=销售利润率/资产周转率 优点
可以反映投资中心的综合盈利能力 可以将注意力集中于利润最大的投资 具有横向和纵向的可比性 有利于合理利用资产 数据可从报表中直接取得 缺点：
易导致职能失调行为：各投资中心只顾本身利益，拒绝某些对其不利、但对企业整体有利的投资机会。
股东权益报酬率=税后净利润/营业净资产 剩余收益（residual income，RI）
剩余收益=营业利润-营业资产×最低预期报酬率 可以消除ROI带来的错误信息，做出对公司整体有利的投资，实现与企业整体目标的一致性，并努力提高剩余收益。
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