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物流案例：世界最大零售企业沃尔玛的成功

方略-物流师考试

美国沃尔玛公司作为世界最大的零售业企业，已在全球拥有4000多家连锁店，其中在美国有2500多家，萨姆俱乐部会员店500多家，海外机构1000余家。公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100多万人，其中国际员工25万多人。那么，到底是什么创造了沃尔玛如此辉煌的业绩?

天天平价始终如一

徜徉在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多看到的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢?

原来，自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨。沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。

沃尔玛是怎样实现其“天天平价”的承诺的呢?它不是通过处理积压商品或质次商品,而是通过不断降低管理成本来实现的：

尽可能降低产品的进价。在阿肯色州本特维拉市沃尔玛的总部，各个部门的采购人员每天都在与供货商口干舌燥地谈判，艰难地砍价，一分钱一分钱地压低价格，目的只有一个--以最低的进价达成协议。有时，采购员艰苦卓绝的谈判工作，换来的结果只是比竞争对手的定价少了几分钱。但对消费者来说，每一分钱的差价决定了消费者是在沃尔玛购物而不是到其它商店购物。

降低营业成本，实行“反损耗战”。在沃尔玛的办公室里，你绝对看不到豪华的装修、昂贵的家具或者厚厚的地毯，而是俭仆得不能再俭朴的办公桌。沃尔玛明文规定，职员因工外出时，需两人住一间汽车游客旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑，也实行统一管理。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。沃尔玛的全体工作人员，自上而下都要为削减成本努力，大型削减成本的措施和上百条削减成本的小技巧相辅相承，使得沃尔玛的经营成本大大低于其它同行业竞争者。

实现采购本地化。在中国，沃尔玛商店销售的95%商品都是“中国造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。

建立现代化的物流配送中心。实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率，

降低成本。

沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备有规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求，赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。

顾客至上保证满意

沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓，它的两条规定更是尽人皆知：第一条规定：“顾客永远是对的”;第二条规定：“如果

顾客恰好错了，请参照第一条!”更为与众不同的，沃尔玛的顾客关系哲学是--顾客是员工的“老板”和“上司”。

每一个初到沃尔玛的员工都被谆谆告诫：你不是为主管或者经理工作，其实你和他们没有什么分别，你们只共同拥有一个“老板”--那就是顾客。顾客是你们工资的发放者，是你们的衣食父母，顾客的消费使你有能力买房、买车，顾客的消费使你有钱付账，让后代接受良好教育。要用你们的友好、礼貌和对他人需求的关注，让顾客真正享受一些从未享受过的关爱，让他们每天都有宾至如归的感觉，乘兴而来，满意而归。

为使顾客在购物过程中自始至终地感到愉快，沃尔玛要求它的员工的服务要超越顾客的期望值;永远要把顾客带到他们找寻的商品前，而不是仅仅给顾客指一指，或是告诉他们商品在哪儿;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低，每天开始工作前花5分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客，打招呼要特别热情，让他有被重视的感觉。

沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。

沃尔玛毫不犹豫的退款，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则：

1、如果顾客没有收据--微笑，给顾客退货或退款;

2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品--微笑，给顾客退货或退款;

3、如果商品售出超过一个月--微笑，给顾客退货或退款;

4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过--微笑，给顾客退货或退款。

随着顾客对零售业的期望值越来越高，如可提供良好的服务和服务多元化，真正做到“顾客至上，保证满意”是每个零售企业面对的课题。

自有品牌全新感受

到过沃尔玛的人，对沃尔玛的萨姆国货精选、鲍比·布鲁克斯服装、奥罗伊狗食、特选小猫食、常用机械五金工具、野外运动猎装、沃尔玛家用油漆、沃尔玛纸张用品等自有品牌，有一种全新的感受，认为是集沃尔玛品牌的平价与优质于一身的商品。

以萨姆国货精选为例，各沃尔玛连锁店供应的“萨姆国货精选”品种丰富多彩，有曲奇饼干、咖啡、糖果、薄脆饼干、软饮料、果汁、快餐小吃、通心粉、烹饪油、家用设备、园艺设备、宠物食品、沙拉酱等等;而最新品牌之一的常用机械五金工具，不但每件“常用机械”工具都享有终身服务的保证，而且这些工具仅仅以相当于其它著名品牌一半的价格出售，深受顾客喜爱。

沃尔玛在创立自身品牌中，特别注意同著名企业联姻。1999年6月，沃尔玛同通用电器公司达成独家使用通用电器小家电系列产品品牌的协议。由于顾客对沃尔玛和通用电器的高度信任，使品牌的质量和价值令其它品牌无法与之相比。这种联姻给沃尔玛和通用电器都带来了巨大的无形资产效应。

沃尔玛历来重视自有品牌的开发和运用，主要体现在沃尔玛购物广场和萨姆会员店的品牌效应，它们已经在顾客中建立了信任感。沃尔玛在开发自有品牌中所做的一切都基于顾客的需求，并着重在以下方面体现品牌的价值：可信度、一贯性、低价格(低于国内品牌10%)、质量优(高于或等于国内品牌)、独特性等。这些自有品牌一经建立，便成为沃尔玛顾客的钟爱商品，而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。

零售业的发展规律是从一般品牌开始的，但在形成规模效应后，自有品牌的发展便成为发挥自己品牌效应的必由之路。不少

大型零售商都经历了以一般品牌为主，逐步发展为自有品牌为主的过程，有的大型零售商的自有品牌达到20-25%。自有品牌具有风格独特，价格低廉，统一设计，统一货源，统一价格的优势，可以形成系列产品，尤其适合特定顾客的需要。

因此，建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应是连锁零售业和大型零售商的发展趋势。

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2014物流案例辅导：宝马制造厂的创新物流

作业-物流师考试

2014年物流师备考阶段，特为大家准备了2014物流案例辅导，供大家参考学习，希望能够帮到大家！

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和通用、福特、戴姆勒·克莱斯勒三大汽车巨头主打大众型汽车不同，宝马以豪华汽车为主。宝马出产的汽车中绝大多数都是根据顾客个性化要求进行定制的，例如新车型X5

SUV(运动型多功能车)给车主提供了8种车体结构、12种颜色、19个发动机型号和其他60多个个性化要求可供选择。因此，宝马在全球各地的经销商处只保有很有限的车辆，它把销售工作的重心放在汽车展厅上，在那里顾客可以进行观摩，并综合个性需求进行下单。

1998年，宝马建立了一个新的车身制造车间，扩充了组装线，专门用来装配X5

SUV，厂房面积扩大到2 100

000平方英尺。2001年宝马又一个新的车身制造车间落成，专门用来制造和装配双排座Z4敞篷跑车。Spartanburg制造厂是宝马惟一的同时生产这两个车型的工厂，生产出的车辆面向全球销售。这也是Spartanburg惟一的两个车型。

为了适应定制生产的需要，宝马对南卡罗莱那州Spartanburg的制造厂进行了扩充，重新设置了厂内布局，对物料搬运系统进行改进，实施新的软件系统，在整个制造流程中实行实时信息掌控，实行接单生产和柔性生产。

对于每一个制造厂来说，达到厂内空间的全部利用是至关重要的。宝马有自己的零部件仓库，但为了方便装配工作，它在组装厂内也储存有部分经常用备件。宝马原有的7

500平方英尺的存储区域只能满足一条生产线的装配工作，当它在Spartanburg制造厂添加生产线时，就挤占了原生产线的组装用备件存储区域。

增加生产线以后，组装车间备用件储存量增大，摆在宝马面前的是，要么扩大存储面积，要么找出创造性解决这个问题的做法。面临货物处理量大和空间有限的两难境地，宝马最终在车间里实行立体仓储方式，安装了五个立体存储单元

采用立体存储方式使宝马省去了800平方英尺的车间地面仓储面积。同时为了便于操作工人提取货物，立体存储单元中存放的货物的高度可自动调节。

2002年7月，Spartanburg制造厂采用接受顾客个性化定单、接单后10天内交货的拉式供应链模式。宝马把这种新的模式叫做“以顾客为导向的销售和生产”。在如此短的时间内完成定单交付，延迟战略发挥了至关重要的作用。采用延迟策略，推迟个性化定单送上组装线的时间，大大缩短了定单交付的前置期。现在，当车身喷漆完毕、暂时存储后风干后，再送上装配线，这意味着车主在最终装配开始前六天提交的定制要求都是有效的。这是对组装完成再喷漆的作业模式的改革。

AS/RS(自动仓储系统)在延迟策略上充当了缓冲的角色。当在产车出喷漆车间后，就进入AS/RS，在上面暂存，直到组装线开始装配带定制要求的部件。为了使向拉式系统的转向更加平稳，满足宝马未来发展的需要，另外一个AS/RS也将随着新组装线和车身制造车间的扩充而添加进来。

在延迟策略和AS/RS的共同作用下，宝马和买主都有了更大的灵活性。顾客可以在最后一刻(在最终组装前六天)提出或改变自己的个性化需求，宝马也可以在最后截止时间到来之前的空挡里，对生产排程做出规划或调整，排除供应链上可能发生的瓶颈因素。

采用拉式制造系统，信息流管理起着举足轻重的作用。因此，宝马引入了ERP和配套的生产软件。顾客的个性化需求每天都通过无线电方式向各个零件供应商通报。

宝马和供应商的联系确保了零部件在精确的时刻按顺序送上装配线，全部装配工作在两天内完成。

向新模式转向后，宝马降低了总体库存，消除了装配线上的

零部件存储，供应商的库存也得到了压缩，从接单到发货的周转效率大大增加。宝马把汽车交付的前置期生生压缩一大半!

在宝马向拉式生产成功转型的过程中，排序作业中心(BWM Sequence

Center)的修建和投入使用起到了至关重要的作用。

宝马在美国制造的汽车中，绝大多数都是根据顾客的明细要求定制的，把单个部件精确地、依次地送上装配线对于提高制造效率是至关重要的。X-5

SUV的投产和Z-4

Roadster敞蓬跑车生产车间的始建促使宝马专门设立生产厂的零件存放机构，接收、暂存来自欧洲和北美各个地区的零部件，然后根据制造规划和进度，拣选完成后，向组装线输送。

2000年投产的排序中心毗邻宝马北美公司南卡罗莱那州Spartanburg制造厂，面积250

000平方英尺，主要功能是对零件进行排序，依次送上生产线，一共有86名作业工人，两班倒作业，每天完成12

000次拣选，处理2 200托盘的货物。

排序中心落成前，宝马在距离装配线12英里的地方租赁有仓库。那里物料搬运作业主要依靠手工作业，拣选和向组装线的发货作业需要大量的作业人手。

宝马物流部部门经理Jay Tee

Tucker说：“增加的货物处理量迫使我们毗邻生产线设置仓库，这有助于压缩运输成本和更快地获取零件。”

排序中心精简了人手，实行高度自动化作业。拣选完成的零部件通过输送机构成的桥式连接通道和制造厂连接。高效率的AS/RS构成了配送中心的主框架。

AS/RS用以装载周转率高货物，这些货物在托盘上存放，托盘通过连接通道大约需20分钟。AS/RS采用先进先出的作业方式，在八个巷道内有八台自动存取机器。在任一时间，AS/RS上17

500个货位有85%是充满的。同时另有一个托盘输送机在通道中反方向运行，把空托盘运回到仓库。

排序中心另外的物件在地面上或通用托盘货架上存放。这些物件不是流动性很低，就是重量太大不适合在自动仓储系统上使用，例如发动机和汽车底盘。这些物件将被装上卡车，短距离运送到装配车间。

除了毗邻组装线设置的仓库，宝马对原有的距离制造厂12英里的面积达280

000平方英尺的仓库的功能和布局进行了重置，专门用来存放面积大于4*4平方英尺的物件。该仓库实行手工作业，产品也用卡车运送到制造厂。

虽然宝马拥有排序中心和里面的存货，但是库房里的作业管理是通过第三方物流提供商TNT

Logistics(天地物流)实现的。

采用以市场为导向的拉式供应链系统，借助排序中心进行接单生产，宝马在提高生产效率的同时，大大缩短定单交付的前置期，在控制成本和改善服务双方面都确立了新的竞争优势。