第２期总第２６８期 ２０１４年２月 商业经济与管理 Ｎｏ．２ Ｖｏ１．２６８ Ｆｅｂ．２０１４ ＪｏＵＲＮＡＬ ＯＦ ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＥＣｏＮｏＭＩＣＳ 伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 潘清泉 ，韦慧民２ （１．广西科技大学管理学院，广西柳州５４５００６；２．广西大学商学院，广西南宁５３０００４） 摘 要：在企业伦理问题日益突出的背景下，如何发挥伦理型领导的积极影响力成为组织 管理学者日益关注的重点。文章从伦理型领导的双支柱模型出发，结合“德行”视角相关领导概 念的对比，深入剖析了伦理型领导的两维度内涵，并梳理了伦理型领导影响因素的理论与实证研 究的发展，分析了伦理型领导的影响效应及具体作用机制。最后指出了上述伦理型领导研究对于 管理实践的启示以及未来相关研究的发展方向。 关键词：伦理型领导；双支柱模型；影响机制 中图分类号：Ｆ２７０ 文献标识码：Ａ 文章编号：１０００—２１５４（２０１４）０２—００２９—１１ Ｒｅｖｉｅｗ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｉｔｓ Ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇ Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ＰＡＮ Ｑｉｎｇ－ｑｕａｎ ，ＷＥＩ Ｈｕｉ—ｍｉｎ （Ｊ．Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，Ｇｕａｎｇｘｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｆ ｏＳｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｌｉｕｚｈｏｕ ５４５００６，Ｃｈｉｎａ； ２．Ｓｃｈｏｏｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ，Ｇｕａｎｇｘｉ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ，Ｎａｎｎｉｎｇ ５３０００４，Ｃｈｉｎａ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｗｉｔｈｉｎ ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｘｔ ｏｆ ｉｎｃｒｅａｓｉｎｇ ｅｔｈｉｃ ｐｒｏｂｌｅｍｓ ｉｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎｓ，ｈｏｗ ｔｏ ｅｘｅｒｔ ｔｈｅ ｐｏｓｉｔｉｖｅ ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒ— ｓｈｉｐ ｉｓ ｂｅｃｏｍｉｎｇ ｔｈｅ ｆｏｃｕｓ ｏｆ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｓｃｈｏｌａｒｓ．Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ｄｏｕｂｌｅ—ｐｉｌｌａｒ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ｔｈｅ ｐｒｅｓ— ｅｎｔ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｔｗｏ—ｄｉｍｅｎｓｉｏｎ ｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｃｏｍｂｉｎｅｄ ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｖｅ ｃｏｎｃｅｐｔｉｏｎｓ ｏｆ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｉｎ ｖｉｅｗ ｏｆ ｍｏｒａｌｉｔｙ．Ｔｈｅｎ ｉｔ ｐｒｅｓｅｎｔｓ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｙ ａｎｄ ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｏｎ ｒｅｓｅａｒｃｈ ａｂｏｕｔ ａｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，ａｓ ｗｅｌｌ ａｓ ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔｓ ａｎｄ ｆｕｎｃｔｉｏｎａｌ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ．Ａｔ ｌａｓｔ，ｉｔ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｔｈｅ ｉｍｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｆｏｒ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｐｒａｃｔｉｃｅ ａｎｄ ｔｈｅ ｆｕｔｕｒｅ ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｓ ａｂｏｕｔ ｔｈｅ ｒｅｓｅａｒｃｈｅｓ ｏｆ ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ；ｄｏｕｂｌｅ－ｐｉｌｌａｒ ｍｏｄｅｌ；ｉｎｆｌｕｅｎｃｉｎｇ ｍｅｃｈａｎｉｓｍ 引 言 伦理道德是当代背景下企业核心竞争力的重要内生变量，是企业实现可持续发展的竞争优势之 源 － 。正所谓“德者，得也”，“得道多助”。在激烈竞争的全球化背景下，领导者要引领企业走向成功必须 努力争取组织内外方方面面的尊重和信任，并承担更大的社会责任 。曾就婴儿毒奶粉 事件强调，“一个企业家身上应流着道德的血液”。所谓“有责乃远”，企业家只有履行社会责任，恪守社会 道德，才可能带领企业走得更远走得更好。实际上，企业的伦理道德水平在很大程度上取决于企业各级领 导者的伦理道德。正是在这样的背景下，伦理型领导受到了组织管理学者的重视，成为组织管理研究的一 个新焦点。伦理型领导对个体的态度和行为产生积极影响，能够实现“以德服人” ””，进而让下属真正地 收稿日期：２０１３—０８—０５ 基金项目：国家自然科学基金项目“基于ＡＰＩＭ的创业团队成员互依信任动态演化及其影响因素研究”（７１１６２０２６） 作者简介：潘清泉，男，教授，理学博士，主要从事人力资源管理与组织行为学研究；韦慧民，女，教授，管理学博士，主要 从事人力资源管理与组织行为学研究。 ３０ “心悦而诚服”。 商业经济与管理 ２０１４焦 然而，在中国社会转型期的背景下，不少企业漠视公共利益的道德诉求，为追求眼前经济利益的最大 化而不惜牺牲公众利益，如，三聚氰胺牛奶，地沟油等等。企业伦理问题的日益恶化使人们越来越多地关注 基于伦理道德的非正式制度约束的影响力以及社会变革背景下组织如何实现可持续发展的问题 。研 究和实践均表明，缺失伦理的企业最终难逃被淘汰的厄运 。并且，企业伦理丑闻所带来的影响并非仅 仅局限于企业外部，对于企业内部员工同样会产生一种不可估量的负面影响。研究发现，大多数员工会将 企业中的重要他人，如领导者，作为自己伦理行为的指导。而企业内员工的非伦理行为又会对企业的可持 续发展产生极大的危害¨ 。因而，领导者在员工伦理行为中的影响作用也受到管理界越来越多地关注。 鉴于此，本研究对伦理型领导的相关文献进行了系统的梳理，对基于伦理型领导的双支柱模型深入剖 析伦理型领导的内涵，然后对伦理型领导影响因素的理论模型与相关实证研究发展进行了评介，并分析探 讨了伦理型领导影响效应及其作用机制的最新研究发展，最后指出了伦理型领导的管理启示及未来研究 方向，期望对推进伦理型领导的理论研究与管理实践提供指导与借鉴。 二、伦理型领导的双支柱模型及其内涵的深层剖析 （一）伦理型领导的双支柱模型 在组织科学中，伦理型领导（ｅｔｈｉｃａｌ ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ）是指领导者在个人行动和人际 关系中示范那些规范而适当的行为，并借 助于双向沟通、强化和管理决策等措施去 推进下属的相关行为 。其中，伦理型领 导者应该表现出的规范性的行为，包括诚 特征 ●正直 Ｉ 道德的人 道德的管理者 ●诚实 ●可信 行为 通过可见的行动树 立角色榜样 实、可信、公正、关心等积极行为。另外，伦 理型领导者不仅要引领组织成员去关注伦 ●做正确的事 ●关心人 ●开放 决策 ●个人道德 奖励与约束 理问题，还要给下属提供表达伦理意见的 机会，关注互动过程中的程序公平和人际 公平。再者，伦理型领导者要树立标准，奖 励伦理行为，并惩罚那些不遵守标准的行 为¨ 。并且，领导者在做组织决策的时候 除考虑决策的经济利益之外，还要考虑决 策的伦理结果。 ●坚持价值观 ●客观／公正 ●关心社会 ●遵守伦理决策规则 Ｉ 关于伦理与价值观 的沟通 Ｉ 图１ 伦理型领导的双支柱模型 伦理型领导包括两层含义，其一，道德的人（ｍｏｒａｌ ｐｅｒｓｏｎ）；其二，道德的管理者 ” （ｍｏｒａｌ ｍａｎａｇｅｒ）， 即如图１所示的伦理型领导的双支柱模型。 第一，“道德的人”。伦理型领导强调领导者个体需要表现出可信、正直、公正等特征，具有较高的道德 伦理，并能努力践行伦理道德标准，即关注于自身的伦理道德。第二，“道德的管理者”。伦理型领导要求领 导者通过沟通或者奖惩的措施强化和督促下属遵从伦理道德标准，即让下属表现出伦理道德行为¨ 。概 括而言，诚实和可信的特征仅仅反映了一个方面，即“道德的人” ” 。而伦理型领导还要求领导者必须是 一个“道德的管理者”，要投入到许多外显的行为中，包括持续不断的沟通伦理信息，公平对待下属，做出 符合道德原则的决策，为下属设定道德伦理期望，支持下属负责任的伦理行为等。因此，领导者的可信度和 诚实等个人特征可能会促进伦理型领导，但是其与伦理型领导并不是同一个概念¨ 。伦理型领导要求 领导者不仅做道德的人，而且还要进一步主动地树立伦理行为的榜样，使用奖惩制度影响下属的行为。 伦理型领导的双支柱模型揭示了要实现伦理型领导，要求领导者必须同时是较强的“道德的人”和 “道德的管理者”，如图２所示的名声与伦理型领导的关系图中“道德的管理者”与“道德的人”两维度的强 第２期 潘清泉，韦慧民：伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 ３１ 强组合。如果只是强调“道德的管理者”而表现出较 弱的“道德的人”的话可能会被周围的人看作是“伪 ， ， 伪善的领导者 伦理型领导者 善的领导者”，不会实践其所倡导的东西，而只是强德 调伦理道德的重要性，却在自身的行动中可能表现２ 出不诚实、不道德的行为。相反，那些强“道德的人” 非伦理型领导者 却是弱的“道德的管理者”可能被看作是“伦理不确者弱 定的领导者”，如领导者虽然自身表现出伦理行为， ？・一伦理不确ｊ 己的领导者一？ 但却对企业中的一些非伦理问题保持沉默或置之不 弱 道德的人 强 管就是如此。这可能会使员工认为该领导者不是真 图２名声与伦理型领导 正地关注企业的伦理道德问题，从而降低表现伦理 行为的意愿或可能性。由于企业与个人在伦理标准上可能存在一定的差异。这种差异又可能对企业带来有 害的结果¨ 。为了避免组织成员出现因伦理标准认知差异而产生的伦理违背行为，领导者需要发挥“道德 的管理者”的作用，即通过与下属沟通伦理、奖励伦理行为或惩罚非伦理行为等强化措施统领企业员工的 伦理认知与伦理定位，从而鼓励下属的规范性行为，阻止下属的非伦理行为¨ 卯．［＂］ｌ 。而领导者“道德的 人”的榜样示范作用又可以极大地增强“道德的管理者”的可信度，从而真正地实现伦理型领导的目标和 价值。这也是伦理型领导双支柱模型的意义所在。 （二）基于“德行”视角的领导相关概念剖析 领导者应该是员工的伦理指导的关键源泉 。为此，领导者的“德”是一个非常重要的核心要素。在 此背景下，管理学者们对领导者的“德行”给予了极大的关注。有许多研究者在其所提的不同的领导概念 中对此都有所探讨，具体如表１所示。 凌文辁等人指出，中国人一直重视人的“德行”，因而有必要在评价领导行为的时候纳入领导者的个 人品德¨ 。家长式领导中的德行领导维度发挥着核心作用，研究表明，变革型领导的理想化影响维度也包 括了伦理的成分，强调引导下属和自己的价值观系统趋向重要的道德伦理原则以激发下属，领导者可以也 应该展现出高标准的伦理行为，成为下属效仿的道德角色榜样。李超平和时勘的研究发现，在中国文化背 景下的变革型领导包括德行垂范，即通过美德示范成为员工的榜样。真实型领导包括一个重要的维度，即 内化的道德观点。他们强调领导者基于内化的道德标准和规范引导下的道德行为表现可以赢得下属的尊 敬和信任，从而对下属产生积极的影响¨ 。 表１ 基于“德行”视角的领导相关概念 代表性学者 研究主题 德行的相关维度 主要观点 郑伯壤等（２０００） 家长式领导 德行领导 品德是领导的一个重要方面，具体包括以身作则、公私分明。 凌文辁等中国人重视“德”，领导者的领导行为有必要考虑个人品德，具 人（１９８７，１９９１） ＣＰＭ领导 个人品德 体包括对待公与私的态度以及处理公与私之间关系的方式。 李超平和时勘（２００５） 变革型领导 德行垂范 中国文化背景下领导者应该以自身的美德为员工树立榜样示 范，通过以身作则，潜移默化的方式影响下属。 Ｂａｓｓ＆Ａｖｏｌｉｏ（１９９３） 变革型领导 理想化影响 领导者可以通过以身作则，色榜样展现高标准从而成为下属效仿的角 。 Ｗａｌｕｍｂｗａ，Ａｖｏｌｉｏ， 真实型领导 内化的道德观点 领导者在内化的道德标准和价值观的引导下进行自我调节，做 ｅｔ ａ１．（２００８） 出与其一致的决策和行为，从而赢得下属的尊重和信任。 总之，早前关于领导的伦理维度研究主要嵌入在如变革型领导、家长式领导之中。随着企业伦理道德 问题的日益突出，领导者在引领企业伦理道德方面的重要性也Ｅｌ益凸显，因而伦理型领导作为一个的 领导概念被不断强调。伦理型领导与其他的一些领导构念，如变革型领导、真实型领导等，有着一定的交迭 ３２ 商业经济与管理 ２０１４笠 之处，但是，需要指出的是，伦理型领导与以上所包括的德行领导有所区别。有研究指出，如果变革型领导 不恰当的使用权力也可能是非伦理的。而伦理型领导则可以通过各种领导方式，包括变革型领导或交易型 领导，借助树立标准，绩效评价，奖励与惩罚等措施，影响和控制下属对伦理行为负责。伦理型领导要求领 导者不仅具有正直的特征，也不仅仅是基于伦理价值激励员工，还包括常被忽视的交易性的成分，如使用 沟通、奖惩制度去引导下属的伦理性行为。由此可见，伦理型领导并不等同于变革型领导 。另外，家长 式领导中的德行领导，ＣＰＭ领导中的个人品德构成，真实型领导中的内化的道德观点以及中国文化背景 下变革型领导的德行垂范等等均是突出领导者以身作则，以自身良好的道德品质对下属产生积极的道德 榜样影响，而伦理型领导则强调要“道德管理”，在领导过程中将下属的伦理道德作为管理的一个明确目 标［２０－２１］。总之，伦理型领导更加强调伦理标准与道德管理¨ 刮 ，而不仅仅是突出领导者的德行和道德 行为 ］】 ∞，即伦理型领导双支柱理论中所强调的“道德的人”和“道德的管理者”两维度的重要性。 伦理型领导的影响因素 （一）Ｂｒｏｗｎ和Ｔｒｅｖｉｆｉｏ的伦理型领导影响因素理论模型 Ｂｒｏｗｎ和Ｔｒｅｖｉｉｆｏ在他们的一个理论评述性分析中指出，伦理型领导的影响因素可以概括为两类，即 情境因素和个体因素 ，得出了如图３所示的伦理型领导影响因素的理论模型。 个体特征 情境影响 ●角色榜样 ●伦理背景 伦理型领导 调节影响 ●宜人性 ●尽责性 ●神经质 ●马基雅维利主义 ●道德推理 ●控制点 ●伦理背景 道德强度 ●伦理背景 自我监控 调节影响 ●权力需要 抑制 ●道德推理 道德运用 图３ 伦理型领导影响因素的理论模型 １．情境因素。情境因素包括组织的伦理背景、领导在工作中所面对问题的道德强度、伦理型角色榜样。 他们认为，领导者也会从榜样中学习。当领导者在自己职业生涯的发展过程中遇到一个伦理型角色榜样并 深受其影响，那么该领导者的伦理型领导方式将得以发展。组织伦理背景，包括组织的伦理气氛或伦理文 化，主要是指组织对于伦理相关态度和行为的支持程度及具体特征。较强的伦理背景会支持和鼓励伦理行 为也能支持组织中的伦理型领导的维持和发展。不过，组织伦理背景相对来说是一个较广泛而也隔得较远 的影响因素。另外，领导者的工作涉及的道德强度也会影响伦理型领导。只是道德强度与伦理型领导之间 的关系较为复杂。当涉及高道德强度的事件得以正确处理时，道德强度将正向联系伦理型领导知觉，如果 不能正确处理则将负向联系伦理型领导知觉。并且，高的道德强度情境会引发周围人对于领导者的关注，从 而将增强组织伦理背景与伦理型领导的关系，即道德强度在其中起着调节作用。在支持伦理行为的强组织伦 理背景中工作的领导者将会更有准备也会更多地处理道德强度情境并在其中表现出伦理型领导的风范。 ２．个体因素。个体因素对伦理型领导会产生更为直接的重要影响。Ｂｒｏｗｎ和Ｔｒｅｖｉｒｉｏ指出，宜人性、尽 责性正向联系伦理型领导，而神经质负向支持伦理型领导¨ 。马基雅维利主义会激发领导者通过操纵 他人以达成自己的目标，因而负向联系伦理型领导。相比外部控制点的领导者，内部控制点的领导者将会 展现出更强的伦理型领导。另外，基于动机视角的考虑，高权力抑制的领导者会将权力的使用定位于为了 他人的利益而不是谋取私利，因而权力抑制可能调节权力需要与伦理型领导的关系。基于认知视角，领导 者的道德推理水平与伦理型领导正向相关，而道德运用会提高道德推理判断与伦理型领导的关系。再者， 第２期 潘清泉，韦慧民：伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 ３３ 情境因素可能与个体因素综合作用影响伦理型领导。如个体的自我监控会调节组织伦理背景和伦理型领 导的关系。具体来说，相比低自我监控的领导者，高自我监控的领导者将会更多地受到支持伦理领导行为 的伦理背景的影响。 （二）伦理型领导影响因素实证研究的发展 为了促进对伦理型领导发展的影响因素的更深入认识，研究者们开始进行了相关的实证研究。早期的 研究者关注个性特征对于伦理型领导的影响。有研究者基于“大五人格”，发现人格因素影响伦理型领 导 ” 。具体来说，神经质与伦理型领导负向相关，而外倾性、宜人性和尽责性与伦理型领导正 。Ｗａｌｕｍｂｗａ和Ｓｃｈａｕｂｒｏｅｃｋ发现，宜人性和尽责性正向联系伦理型领导，但是神经质与伦理型 。另外，核心自我评价作为一种人格特征，也会影响伦理型领导。具有较高水平的核心自 向相关 领导不相关 我评价的领导者将会表现出更多的道德伦理行为，也会更可信，并且能够以身作则 ］１ 。’［２ Ｊ８ 。 总的来说，对于个性特征与伦理型领导关系的相关研究发现，个性与伦理型领导的相关关系是比较弱 的，并且研究还发现个体与伦理型领导的关系并不确定，如神经质维度与伦理型领导的相关关系研究结果 就不一致 。为此，研究者们开始探讨个性特征以外的其它个体因素对于伦理型领导的影响作用。首 先，有研究发现，领导者对于工作环境的知觉也可能影响伦理型领导的发展。如管理者的组织公平知觉将 会影响其是否投入到伦理型领导行为中。其次，领导者的角色预期影响领导者是否会将伦理看作他的核心 工作角色的部分，从而影响他是否投入伦理型领导行为。第三，研究发现，领导者的社会责任感正向联系伦 理型领导。高水平的社会责任感将会激发领导者更多地关注组织伦理，从而可能成为伦理型领导发展的重 要驱动力。第四，研究表明，道德认同（ｍｏｒａｌ ｉｄｅｎｔｉｔｙ）与伦理型领导正向相关。道德认同是围绕包括诚实、 关心、同情心等道德特征组织的自我图式，其可以作为一种重要的自我调节机制，激发领导者行动时要展 现对于他人的需要和利益的响应，从而可能促进伦理型领导的发展 儿 。 除了个体因素之外，学者们也通过实证的方式探讨文化因素对于伦理型领导发展的影响。结果发现文 化是商业管理者伦理态度的重要影响因素。依据霍夫斯坦德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ）的文化维度划分，集体主义／个人 主义文化价值观、权力距离价值观与个人的道德伦理态度和正直联系密切¨ “。虽然如体谅、尊重等在不 同文化背景下都是受提倡的，但是在一个国家文化背景下受到称赞和欢迎的组织领导决策的行动和结果， 有可能在另一个国家文化背景下却是无所谓的。并且，跨文化研究也指出，虽然如正直、利他、集体性动机和 鼓励等伦理型领导维度在不同文化背景下都有相似的意义，但是每一维度在不同文化中受到认同的程度却 有着显著的差异。因此，伦理型领导还需要关注伦理的文化权变性 。总之，国家或地区文化背景可能会影响 伦理型领导的发展。但是，早期的文化价值观主要是在国家层面进行研究，由于有研究发现个体的文化价值 观也有较大差异 。因此，可以基于个体文化层面视角，进一步探讨个体的文化维度对于伦理型领导的影 响作用。再者，情境因素与个体因素是否以及如何相互联系共同影响伦理型领导也还不明确，仍然需要未来 的深入探讨。如未来可以研究组织伦理氛围是否通过影响个体的道德认同从而影响到伦理型领导。 四、伦理型领导的影响效应及作用机制 （一）基于社会学习观的伦理型领导影响效应的理论支持 Ｂｒｏｗｎ，Ｔｒｅｖｉｒｉｏ和Ｈａｒｒｉｓｏｎ基于社会学习观去探讨伦理型领导。他们指出，伦理型领导强调领导者通 过榜样去影响下属的伦理行为 ０＿“ 。根据社会学习观，个体可以通过间接经验学习到任何通过直接经验 学习到的东西，即通过观察他人的行为和结果进行学习。在组织中，领导是最重要的伦理学习榜样。一方 面，领导者所承担的角色、拥有的地位以及在组织中的成功都较容易引发他人的关注，成为他人效仿的榜 样。根据伦理型领导的第一层含义，即“道德的人”，领导者应该展现出高水平的伦理道德，为下属树立明 确的伦理行为表现，如什么才是道德的行为。领导者成为下属伦理行为的角色榜样和效仿的目标，有助于 提高领导有效性 。另一方面，领导者有权力去影响他人的行为和结果，从而可以在他人学习的过程中 ３４ 商业经济与管理 ２０１４正 借助于奖惩等强化措施去引导下属的伦理行为。根据伦理型领导的第二层含义，即“道德的管理者”，领导 者可以通过恰当地使用所拥有的权力，及时奖励以强化伦理行为，或者恰当的惩罚以抑制非伦理行为。总 之，社会学习观是伦理型领导影响作用的重要理论基础¨ 。按照社会学习观，奖励和惩罚的手段会促进 和引导下属按照预期的方式的进行学习。因为奖惩的方式能够最直观的告知下属伦理榜样行为的好处和 不恰当行为的代价。这也是伦理型领导作为“道德管理”价值的最突出体现，即通过权力去控制和引导下 属伦理行为的发展。 （二）伦理型领导的直接影响效应 研究者最初对于伦理型领导的 作用关注的是主效应，即伦理型领导 的直接影响结果，具体研究结果归纳 如图４所示。 对伦理型领导的研究表明，领导 ●组织德性 ＋ 伦理型领导 ●工作场所偏离 ●反生产性行为 ●组织政治知觉 ●非伦理行为 ●人际冲突 ●工作不安全感 ●对领导的信任 ●组织公民行为 ●主动性行为 行为对于下属伦理行为具有重要的 现德性行为具有重要作用，其与组织 德性（ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｖｉｒｔｕｏｕｓｎｅｓｓ或 示范影响作用。领导者拥有德性并表 ●工作满意度 ●工作绩效 ●对组织未来乐观性 图４ 伦理型领导的直接影响效应 ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ ｖｉｔｒｕｅ）关系重大 。伦 理型领导者在上下级信任关系的发 展中起着重要的影响作用 ］５∞。伦理型领导正向相关于对领导的情感信任¨¨ 盯。研究揭示伦理型领导正 向相关于下属的组织公民行为，负向相关于工作场所偏离行为 。伦理型领导会促进员工工作更加 投入，表现出更多的个人主动性和更少的反生产性行为 。访谈和问卷调查研究发现，伦理型领导正 向相关于高管团队有效性知觉以及下属对于组织未来的乐观性。伦理型领导与组织政治知觉负向相 关 。伦理型领导与部门的非伦理行为和关系冲突负向相关 １７１１６４。领导为组织定了一个道德伦理的基 调，是鼓励员工的伦理行为，降低下属的人际冲突的有效工具。工作是否具有安全感是现代组织员工特 别关注的一个问题。而研究表明，伦理型领导有助于降低员工工作的不安全知觉，帮助组织管理者克服 员工的这种负面感觉，有助于维持一个健康的职场环境 。可见，伦理型领导对于组织发展具有积极 的影响作用。 继西方学者对伦理型领导的研究之后，中国学者也进行了相应的探讨。研究发现，在中国文化背景下 伦理型领导正向影响下属的组织公民行为和人际指向公民行为 ＿】 ∞。与西方研究的结果一致，在中国背 景下，伦理型领导会使下属积极效仿，成为下属学习的典范，同时也是对于伦理型领导的回报，下属会努力 减少自己的反生产性行为 。伦理型领导对员工的工作态度（包括工作满意度和情感承诺）和绩效（包 括任务绩效和组织公民行为）有着显著的正向影响 引。 随着伦理型领导影响效应研究的不断推进，研究者开始进一步的细化研究，区分了组织内不同层级管 理者进行具体探讨。关于不同层级管理者的伦理型领导影响效应的研究发现，存在通过高层到直接主管的 道德伦理向下传递的“涓流效应”现象（ｔｒｉｃｋｌｅ－ｄｏｗｎ ｅｆｆｅｃｔ）。研究表明，高层伦理型领导比直接主管层伦理 型领导对于员工的工作态度和行为有更大的影响作用。这可能是高层领导者的伦理定调在影响员工的态 度和行为方面非常关键，因为组织高层的伦理型领导会让员工感觉到在整个组织中伦理都是非常重要的， 而不仅仅限于群体或部门内部 。 （三）伦理型领导的作用机制 １．有关中介机制的研究。关于伦理型领导与员工的态度和行为之间的中介作用机制，研究者们主要从 两个层次去探讨，即群体（或部ｆ－１）层次和个体层次。 首先，在群体层次的中介机制研究，主要关注的有群体尽责性、群体建言、群体伦理气氛、直接主管 第２期 潘清泉，韦慧民：伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 ３５ 伦理型领导的层递效应等。通过对８０个群体在三个时间点的领导一下属配对调查结果显示，伦理型领 导正向联系群体的角色内绩效，而群体尽责性和群体建言部分中介这一关系 。在不同组织的３００个 部门进行的调查研究结果表明，伦理型领导正向联系伦理气氛，而伦理气氛负向联系员工的不当行为 （ｍｉｓｃｏｎｄｕｃｔ）（如员工破坏组织财物的行为；员工故意违犯组织规章的行为），并且伦理气氛中介伦理 型领导和员工不当行为的关系 。洪雁与王端旭以团队为研究对象，探讨团队领导对于团队成员影响 的过程机制，通过理论分析，从两个视角剖析了伦理型领导对于团队成员的影响中介机制；基于社会学 习视角，伦理型领导通过两个中介变量——心理安全和伦理氛围影响团队成员；从社会交换视角，则通 过工作特征和领导一部属交换对团队成员产生影响 ¨ 。另外，对１９５个部门的调查结果显示，高管和 主管的伦理型领导与群体层次的偏差行为负向相关，和群体层次的组织公民行为正向相关。并且存在 一个层递效应，即高管伦理型领导对于组织层次的偏差行为和组织公民行为的影响效应受到主管伦理 其次，在个体层次的中介机制研究，主要关注的有员工建言、领导一成员交换关系、自我效能感、组织 型领导的中介作用 ｕ－“。 认同、心理安全感、心理所有权、个体的伦理气氛知觉、伦理调节点、公平等。伦理型领导通过允许员工在组 织决策中建言，使用奖励措施鼓励化理行为，在日常的企业活动中注入伦理价值观，从而丰富了工作的自 主性和重要性，进而使员工会投入更多的额外努力，产生更高的任务绩效和组织公民行为 。伦理型领导 显著正向联系员工绩效，但这一关系受到领导一成员交换关系、自我效能感和组织认同的完全中介作 用Ｈ 。伦理型领导影响下属的建言行为，不过这一关系受到下属心理安全感知觉的部分中介作用 。 在多个组织进行的调查研究结果表明，伦理型领导与员工的心理幸福感和工作满意度相联系，不过其过程 机制不同。具体来说，员工建言中介伦理型领导与心理幸福感的关系；心理所有权知觉中介伦理型领导与 工作满意度的关系 。调查研究发现，伦理型领导对于下属的工作满意度和情感承诺有直接和间接的影 响，间接效应则是通过伦理型领导影响伦理气氛知觉，进而产生更高的工作满意度和情感组织承诺，并且 互动公平更高的时候，伦理型领导和伦理气氛知觉的关系会更强 。通过两个时间点的直接主管一下属 配对问卷调查数据分析发现，伦理型领导正向联系员工的伦理防御调节点和伦理提升调节点，并且伦理提 升调节点中介伦理型领导与员工利他行为的关系；而伦理防御调节点则中介伦理型领导与员工工作场所 偏离行为的关系 。张永军从社会学习和社会交换的双重视角探讨了伦理型领导对员工反生产行为的影 响作用，调查结果发现，程序公平和领导公平在伦理型领导与反生产性行为关系中起着部分中介 作用 Ｍ ∞。 ２．有关调节机制的探讨。现有研究主要探讨个体因素对于伦理型领导与员工行为之间关系的调节影 响，另外有学者开始关注群体的移情关系以及事件所涉及的道德强度这一情境因素在伦理型领导和员工 行为两者关系中所可能起到的调节作用。 首先，对于个体因素，主要探讨自尊、组织政治知觉、性别、道德脱离等在伦理型领导与下属行为之间 的调节机制。现场研究结果表明，伦理型领导正向联系下属的组织公民行为，负向联系下属的工作场所偏 差行为，不过这一关系受到下属的自尊的调节影响。当下属的自尊较高时，伦理型领导与下属组织公民行 为以及伦理型领导与下属偏差行为间的关系均变得较弱 。２８８对主管一下属配对问卷调查结果显示， 社会交换的动力会驱使员工回报伦理型领导以组织公民行为，不过这一关系受到组织政治知觉的调节作 用，并且存在性别差异 。伦理型领导可以为员工树立起道德榜样。通过社会学习过程，可以降低下属的 非伦理行为 。］】 ，但是员工的道德脱离水平会影响到伦理型领导的作用。高水平的道德脱离将显著降低伦 理型领导的作用 。 另外，通过多层次和多来源调查数据发现，伦理型领导正向联系下属的帮助行为和谦恭行为，不过这 一关系的强度会因工作群体中的移情关系和道德意识的不同而有所差异，即受到群体的移情关系和道德 意识的调节 Ｊ６ 。此外，情境实验研究表明伦理型领导可以预测检举行为，不过这一关系受到问题的道德 强度的调节影响。 ３６ 商业经济与管理 ２０１４焦 五、管理启示及未来研究展望 （一）管理启示 伦理型领导的双支柱模型强调，要真正的实现伦理型领导预期的积极效果，必须同时突出“道德的 人”和“道德的管理者”两个维度。这就要求伦理型领导首先要率先垂范，即自身要践行伦理道德规范与标 准，这是实现“以德服人”的基础。同时，伦理型领导要更为关注“道德的管理者”这一要求，即恰当地运用 自身拥有的权力，通过奖惩等强化手段以及沟通或规则的设定等管理程序推进组织伦理道德的发展。所谓 “己所欲，施于人”必须有恰当的引导手段与措施，这在道德层面上尤其如此。这一点也是伦理型领导突出 “道德管理”的真正价值所在。一方面，领导者要通过自身表现的道德榜样向下属传递出“己所欲”的道德 容和标准，另一方面，“施于人”要求关注下属是否自觉接受，因为这是下属能够真正内化领导者要求所的 组织伦理，并落实在自己的行为上的重要保障。伦理型领导强调“施”的手段包括了伦理标准与规范的沟 通、奖惩等强化措施，引导和推进下属的伦理认知与伦理行为。 伦理型领导发展的影响因素既包括个体自身因素，也包括组织情境因素。因此，在推进伦理型领导发 展中需要兼顾这两个因素的作用。首先，就个体因素而言，虽然个性与伦理型领导的关系的研究结果并不 完全一致，但是不少学者研究均发现“大五人格”中的尽责性正向影响伦理型领导。而个性具有相对稳定 性，因此这一研究提示了组织可以在选拔过程中设定相应的个性特征筛选标准。另外，组织可以培训和引 导领导者的伦理角色预期、社会责任感和道德认同方面的认知，以推进领导者发展伦理型领导方式的意愿 和行为。如组织可以在绩效考核中设定伦理角色标准，让被考核的领导者认识到伦理是其核心工作角色中 的一个重要构成部分，这是伦理型领导发展的重要推动力。另外，领导者的伦理型角色榜样有助于促进其 发展起伦理型领导方式，因此，组织在领导发展项目中需要关注伦理导师的作用，即在领导力培养与发展 中，为领导者树立伦理型领导的榜样，这将有助于更好地发展组织的伦理型领导力，促进组织可持续发展。 虽然从总体上看伦理型领导对于组织发展具有积极的影响效应，但是伦理型领导作用机制的研究表 明，伦理型领导的最终影响效应还可能受到一些因素的影响。这提示组织领导者在培育和发展伦理型领导 力上还需要考虑具体的实施情境。如不管是在群体还是个体层次，建言均在伦理型领导与员工态度和行为 之间起着中介作用。并且，员工是否建言还受到员工心理安全感的影响。因此，组织在培育伦理型领导的同 时，还需要借助于管理措施的辅助，如建立员工建言的制度保障，并可通过良好上下级关系的营造帮助下 属发展起心理安全感，从而推进伦理型领导的积极效应。另外，个体与群体层次研究均发现，伦理气氛对于 伦理型领导与员工的态度和行为之间均有中介作用。所以，伦理型领导的效果真正提升，需要关注于整个 组织的领导合力，不同层级的领导者均需要发展伦理型领导，从而推动组织伦理气氛的形成，才能最好地 实现伦理型领导的影响作用。再者，伦理型领导对于促进员工的组织公民行为和降低工作场所偏差行为的 具体影响效果还受到个体因素和群体情境因素的影响。为此，组织可以通过认知培训、伦理榜样的塑造或 适度的强化手段等引导个体的组织政治、道德脱离、自尊以及群体的移情关系等，从而增强伦理型领导的 积极影响效应。 （二）未来研究展望 １．伦理型领导的有效测量。为了更好地对伦理型领导进行实证研究，研究者们开始关注伦理型领导的 测量问题。Ｂｒｏｗｎ等人的伦理型领导测量问卷包括１０个项目 ” 。Ｋａｌｓｈｏｖｅｎ等人基于行为观视角，开发了 一个包含３８个项目的度伦理型领导问卷，包括了公平、正直、伦理指导、员工导向、权力分享、任务澄清 以及可持续性关注的七个伦理领导者行为 。以上量表中Ｂｒｏｗｎ等的量表使用较普遍 。但是这些量 表均是在西方环境下开发的，其适应性如何还需检验。另外，伦理型领导定义中规定的规范性行为的内涵 可能存在文化差异性，究竟伦理型领导的内涵和具体表现是什么？如何进行有效地测量，还需进一步的 探讨。 第２期 潘清泉，韦慧民：伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 ３７ ２．系统探讨伦理型领导发展的影响因素及不同因素的差异性影响效应。对于前因变量的研究有助于 促进组织内的伦理型领导的发展。Ｂｒｏｗｎ和Ｔｒｅｖｉｉｒｏ曾指出，需要关注伦理型领导的前因变量 ０］ ∞。个体究 竟是作为一个伦理型领导来到组织还是组织让他们发展成为伦理型领导者。基于前者，关注的是个体的个 性或者其他特征是如何预测伦理型领导的。如高伦理组织中的工作经历可能会推动伦理型特征的发展，这 些伦理型领导特征可以被领导者从一个组织带到另一个组织 ０＿“。。基于后者，则回答的是伦理型领导者 是如何培训和发展的问题。哪些培训或者干预措施会比较有效？如具有伦理型领导者名声的高层领导作为 年轻领导者的导师可能对于发展伦理型领导者有用。有此可见，对于伦理型领导发展因素的研究有助于理 解推动组织伦理型领导发展的重要驱动力及其作用机制，挖掘组织卓越伦理领导力之源。但是，现有关于 伦理型领导的前因变量研究，特别是实证研究相对较少 ’¨ 。还难以明确回答为什么某些领导会表现出 更多地伦理和道德行为。现有研究主要关注于个体特征的影响作用。但是个性对伦理型领导的影响结果并 不明确，究竟个性的哪些维度更能预测伦理型领导？除了个性之外，还有哪些个体特征影响伦理型领导，这 些问题还有必要进行深入研究。另外，除了个体因素之外，组织情境因素也会对伦理型领导的发展产生重 要影响。未来有必要综合探讨多层次因素对伦理型领导的系统影响。如组织的情境因素，包括组织的伦理 气氛的影响，以及个体因素与组织情境因素会如何交互作用影响伦理型领导的发展等等问题。 ３．细化研究不同层面伦理型领导的差异性影响机制和交互作用。随着伦理型领导研究的推进，为了更 深入地把握伦理型领导的影响及作用机理，学者们开始了更为细化的研究，即区分领导的不同层级。如有 人在研究伦理型领导时，就区分高层和中层管理者进行探讨。不同层面的伦理型领导在被感知模式上存在 显著差异。高层伦理型领导常被认为是为组织在最高层面确定了伦理的基调 Ｊ】。。企业高管团队所营造的 伦理氛围是组织伦理文化的基础¨。。舵。由于不同层面的伦理型领导的内涵维度有相似性，也有差异性［８］３３。 那么，不同层级伦理型领导的具体内涵和各自特征是什么值得进一步的深人研究。另外，Ｂｒｏｗｎ等研究指 出，伦理型领导是一个多层面的概念，高层和中层伦理型领导的影响途径有差别。企业高层所展现的伦理 型领导，不仅会直接影响他们直接下属的伦理行为，而且还会通过伦理文化和高层领导对下层领导行为的 “涓滴效应”间接影响更低层次下属的伦理信念和行为 …。并在公司层面研究ＣＥＯ伦理型领导的影响 发现，ＣＥＯ自我报告的伦理型领导正向联系员工对于公司的伦理氛围整体知觉。管理者的伦理榜样对直 接下属有着显著影响，而高层伦理型领导对组织的整体伦理发展具有决定性影响。研究还发现，与直接主 管相比，高层会对组织成员的非伦理行为影响更大。还有研究指出，企业高层伦理型领导常将自己作为一 个伦理型的身份和象征，所以自己要更多地投入到企业外的社交行为中¨ 。究竟不同层级伦理型领导对 于结果变量的影响有何不同，如是否高层可能对企业外部影响更大，而中层可能对企业内部影响更明显， 还需要进一步的实证检验。再者，不同层级伦理型领导的作用机制如何？不同层级伦理型领导发展的影响 因素有何差异？不同层级伦理型领导相互之间的关系如何？等等这些问题，都是未来进一步开展伦理型领 导研究需要关注的。 参考文献： ［１］张志丹．道德：企业核心竞争力的内生变量［Ｊ］．南京社会科学，２０１１（７）：４１—４８． ［２］潘奇．企业与利益相关者关系的重新定位——基于哈贝马斯对话伦理的研究［Ｊ］．浙江工商大学学报，２０１３（４）：５７—６３． ［３］ＣＡＬＤＷＥＬＬ Ｃ Ｈ，ＬＯＮＧ Ｄ Ｔ．Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，Ｔｒｕｓｔｗｏｒｔｈｉｎｅｓｓ，ａｎｄ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｓｔｅｗａｒｄｓｈｉｐ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１０，９６ （４）：４９７—５１２． ［４］刘建秋，梁静雅．社会责任履行与企业信誉资本生成——基于问卷调查的实证分析［Ｊ］．财经论丛，２０１２（４）：８２—８８． ［５］董进才，黄玮．企业社会责任理论研究综述与展望［Ｊ］．财经论丛，２０１１（１）：１１２～１１６． ［６］王开田，何玉．中国民营企业履行社会责任的意愿方法与效果研究：一项探索性调查［Ｊ］．江西财经大学学报，２０１０（６）： ３１—３７． ［７］洪雁，王端旭．管理者真能“以德服人”吗？——社会学习和社会交换视角下伦理型领导作用机制研究［Ｊ］．科学学与科 学技术管理，２０１１，３２（７）：１７５—１７９． ３８ 商业经济与管理 ２０１４正 ［８］莫申江，王重鸣．国外伦理型领导研究前沿探析［Ｊ］．外国经济与管理，２０１０，３２（２）：３２—３７． ［９］杨继平，王兴超．道德推脱对员工道德决策的影响：德行领导的调节作用［Ｊ］．心理科学，２０１２，３５（３）：７０６－７１０． ［１Ｏ］谭亚莉，廖建桥，王淑红．工作场所员工非伦理行为研究述评与展望［Ｊ］．外国经济与管理，２０１２，３４（３）：４０—４８． ［１ １］ＺＨＡＮＧ Ｘ，ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ，ＡＲＹＥＥ Ｓ，ｅｔ ａ１．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｃｉｔｉｚｅｎｓｈｉｐ ａｎｄ Ｗｏｒｋ Ｗｉｔｈｄｒａｗａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒｓ： Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ ａｎｄ Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１３，２４（１）：２８４—２９７． ［１２］ＴＲＥＶＩＮＯ Ｌ Ｋ，ＢＲＯＷＮ Ｍ，ＨＡＲＴＭＡＮ Ｌ Ｐ．Ａ Ｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ ｏｆＰｅｒｃｅｉｖｅｄ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎｓ ｆｒｏｍ Ｉｎｓｉｄｅ ａｎｄ Ｏｕｔｓｉｄｅ ｔｈｅ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ Ｓｕｉｔｅ［Ｊ］．Ｈｕｍａｎ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓ，２００３，５６（１）：５—３７． ［１３］ＴＲＥＶＩＮ Ｏ Ｌ Ｋ，ＨＡＲＴＭＡＮ Ｌ Ｐ，ＢＲＯＷＮ Ｍ．Ｍｏｒａｌ Ｐｅｒｓｏｎ ａｎｄ Ｍｏｒａｌ Ｍａｎａｇｅｒ：Ｈｏｗ Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅｓ Ｄｅｖｅｌｏｐ ａ Ｒｅｐｕｔａｔｉｏｎ ｆｏｒ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｊ］．Ｃａｌｉｆｏｒｎｉａ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｒｅｖｉｅｗ，２０００，４２（４）：１２８—１４２． ［１４］张永军．伦理型领导对员工反生产行为的影响：基于社会学习与社会交换双重视角［Ｊ］．商业经济与管理，２０１２（１２）：２３ —３２． ［１５］ＶＡＮＳＡＮＤＴ Ｃ Ｖ．Ｂｒｉｄｇｉｎｇ Ｅｔｈｉｃｓ ａｎｄ Ｓｅｌｆ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ｏｖｅｒｃｏｍｉｎｇ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｄｉｓｃｒｅｐａｎｃｉｅｓ ｂｅｔｗｅｅｎ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｓｔａｎｄａｒｄｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２００３，４３（４）：３６３—３８７． ［１６］ＢＲＯＷＮ Ｍ Ｅ，ＴＲＥＶＩＮＯ Ｌ Ｋ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ａ Ｒｅｖｉｅｗ ａｎｄ Ｆｕｔｕｒｅ Ｄｉｒｅｃｔｉｏｎｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２００６，１７ （６）：５９５—６１６． ［１７］ＭＡＹＥＲ Ｄ Ｍ，ＡＱＵＩＮＯ Ｋ，ＧＲＥＥＮＢＡＵＭ Ｒ Ｌ，ｅｔ ａ１．Ｗｈｏ Ｄｉｓｐｌａｙｓ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ．ａｎｄ Ｗｈｙ ｄｏｅｓ Ｉｔ Ｍａｔｔｅｒ？Ａｎ Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ ｏｆ Ａｎｔｅｃｅｄｅｎｔｓ ａｎｄ Ｃｏｎｓｅｑｕｅｎｃｅｓ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２０１２，５５（１）：１５１— １７１． ［１８］凌文辁，陈龙，王登．ＣＰＭ领导行为评价量表的建构［Ｊ］．心理学报，１９８７，１９（２）：１９９—２０７． ［１９］李超平，时勘．变革型领导的结构与测量［Ｊ］．心理学报，２００５，３７（６）：８０３—８１１． ［２０］韩翼，杨百寅．真实型领导：理论、测量与最新研究进展［Ｊ］．科学学与科学技术管理．２００９，３０（２）：１７０—１７５． ［２１］张枢盛，陈继祥．中国情境下的关系研究——基于文化的视角［Ｊ］．浙江工商大学学报，２０１３（２）：７６—８２． ［２２］王震，孙健敏，张瑞娟．管理者核心自我评价对下属组织公民行为的影响：道德式领导和集体主义导向的作用［Ｊ］．心理 学报，２０１２，４４（９）：１２３１—１２４３． ［２３］ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ，ＳＣＨＡＵＢＲＯＥＣＫ Ｊ．Ｌｅａｄｅｒ Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ Ｔｒａｉｔｓ ａｎｄ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｖｏｉｃｅ Ｂｅｈａｖｉｏｒ：Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅｓ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｗｏｒｋ Ｇｒｏｕｐ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ Ｓａｆｅｔｙ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆＡｐｐｌｉｅｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２００９，９４（５）：１２７５—１２８６． ［２４］ＫＡＬＳＨＯＶＥＮ Ｋ，ＤＥＮ ＨＡＲＴＯＧ Ｄ Ｎ，ＤＥ ＨＯＯＧＨ Ａ Ｈ Ｂ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｔ Ｗｏｒｋ Ｑｕｅｓｔｉｏｎｎａｉｒｅ（ＥＬＷ）：Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ Ｖａｌｉｄａｔｉｏｎ ｏｆ ａ Ｍｕｌｔｉｄｉｍｅｎｓｉｏｎａｌ Ｍｅａｓｕｒｅ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１１，２２（１）：５１—６９． ［２５］ＸＵ Ｘ，Ｙｕ Ｆ，ＳＨＩ Ｊ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｌｅａｄｅｒｓ’Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｉｅｓ［Ｊ］．Ｓｏｃｉａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ，２０１ １，３９（３）：３６１— ３６８． ［２６］ＹＡＦＦＥ Ｔ，ＫＡＲＫ Ｒ．Ｌｅａｄｉｎｇ ｂｙ Ｅｘａｍｐｌｅ：Ｔｈｅ Ｃａｓｅ ｏｆ Ｌｅａｄｅｒ ＯＣＢ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ａｐｐｌｉｅｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２０１１，９６（４）：８０６— ８２６． ［２７］ＲＥＳＩＣＫ Ｃ Ｊ，ＭＡＲＴＩＮ Ｇ Ｓ，ＫＥＡＴＩＮＧ Ｍ Ａ，ｅｔ ａ１．Ｗｈａｔ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｍｅａｎｓ ｔｏ Ｍｅ：Ａｓｉａｎ，Ａｍｅｒｉｃａｎ，ａｎｄ Ｅｕｒｏｐｅａｎ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１１，１０１（３）：４３５—４５７． ［２８］ＫＩＲＫＭＡＮ Ｂ Ｌ，ＣＨＥＮ Ｇ，ＦＡＲＨ Ｊ Ｌ，ｅｔ ａ１．Ｉｎｄｉｖｉｄｕａｌ Ｐｏｗｅｒ Ｄｉｓｔａｎｃｅ Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ａｎｄ Ｆｏｌｌｏｗｅｒ Ｒｅａｃｔｉｏｎｓ ｔｏ Ｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎａｌ Ｌｅａｄｅｒｓ：Ａ Ｃｒｏｓｓ—ｌｅｖｅｌ，Ｃｒｏｓｓ—ｃｕｌｔｕｒａｌ Ｅｘａｍｉｎａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｊｏｕｒｎａｌ，２００９，５２（４）：７４４—７６４． ［２９］刘清平．和而不同：儒家与宗教对话的可能性［Ｊ］．浙江工商大学学报，２０１２（１）：５—１０． ［３０］ＢＲＯＷＮ Ｍ Ｅ，ＴＲＥＶＩＮＯ Ｌ Ｋ，ＨＡＲＲＩＳＯＮ Ｄ Ａ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ａ Ｓｏｃｉａｌ Ｌｅａｒｎｉｎｇ Ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ ｏｒｆ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔ Ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ａｎｄ Ｔｅｓｔｉｎｇ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｎ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，２００５，９７（２）：１１７—１３４． ［３１］刘云．组织德性研究回顾与展望［Ｊ］．外国经济与管理，２０１２，３４（２）：４３—４９． ［３２］ＡＶＥＹ Ｊ Ｂ，ＰＡＬＡＮＳＫＩ Ｍ Ｅ，ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ．Ｗｈｅｎ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｇｏｅｓ Ｕｎｎｏｔｉｃｅｄ：Ｔｈｅ Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｆｏｌｌｏｗｅｒ Ｓｅｌｆ－ ｅｓｔｅｅｍ ｏｎ ｔｈｅ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｆｏｌｌｏｗｅｒ Ｂｅｈａｖｉｏｒ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１ １，９８（４）： 第２期 ５７３－５８２． 潘清泉，韦慧民：伦理型领导及其影响机制研究评介与启示 ３９ ［３３］ＤＥＮ ＨＡＲＴＯＧ Ｄ Ｎ．Ｗｏｒｋ Ｅｎｇａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ Ｍａｃｈｉａｖｅｌｌｉａｎｉｓｍ ｉｎ ｔｈｅ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｐｒｏｃｅｓｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１２，１０７（１）：３５—４７． ［３４］ＺＨＡＮＧ Ｘ，ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ，ＡＲＹＥＥ Ｓ，ｅｔ ａ１．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ，Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｃｉｔｉｚｅｎｓｈｉｐ ａｎｄ Ｗｏｒｋ Ｗｉｔｈｄｒａｗａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒｓ： Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ ａｎｄ Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１３，２４（１）：２８４—２９７． ［３５］ＬＯＩ Ｒ Ｌ，ＣＨＡＮ Ｋ Ｗ．Ｃｏｐｉｎｇ ｗｉｔｈ Ｊｏｂ Ｉｎｓｅｃｕｒｉｔｙ：Ｔｈｅ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｐｒｏｃｅｄｕｒａｌ Ｊｕｓｔｉｃｅ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｐｏｗｅｒ Ｄｉｓｔａｎｃｅ Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１２，１０８（３）：３６１—３７２． ［３６］芦青，宋继文，夏长虹．道德领导的影响过程分析：一个社会交换的视角［Ｊ］．管理学报，２０１１，８（１２）：１８０２—１８１１． ［３７］ＲＵＩＺ Ｐ，ＲＵＩＺ Ｃ，ＭＡＲＴＩＮＥＺ Ｒ．Ｉｍｐｒｏｖｉｎｇ ｔｈｅ‘Ｌｅａｄｅｒ－ｆｏｌｌｏｗｅｒ＇Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ：Ｔｏｐ Ｍａｎａｇｅｒ ｏｒ Ｓｕｐｅｒｖｉｓｏｒ？Ｔｈｅ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｔｒｉｃｋｌｅ－ｄｏｗｎ Ｅｆｆｅｃｔ ｏｎ Ｆｏｌｌｏｗｅｒ Ｊｏｂ Ｒｅｓｐｏｎｓｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１１，９９（４）：５８７—６０８． ［３８］ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ，ＭＯＲＲＩＳＯＮ Ｅ Ｗ，ＣＨＲＩＳＴＥＮＳＥＮ Ａ Ｌ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｇｒｏｕｐ Ｉｎ．ｒｏｌｅ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ：Ｔｈｅ Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅｓ ｏｆＧｒｏｕｐ Ｃｏｎｓｃｉｅｎｔｉｏｕｓｎｅｓｓ ａｎｄ Ｇｒｏｕｐ Ｖｏｉｃｅ［Ｊ］．Ｔｈｅ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｑｕａｒｔｅｒｌｙ，２０１２，２３（５）：９５３—９６４． ［３９］ＭＡＹＥＲ Ｄ Ｍ，ＧＲＥＥＮＢＡＵＭ Ｒ Ｌ．Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ ｔｈｅ Ｌｉｎｋ ｂｅｔｗｅｅｎ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｍｉｓｃｏｎｄｕｃｔ：Ｔｈｅ Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｃｌｉｍａｔｅ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１０，９５（１）：７－１６． ［４０］ＭＡＹＥＲ Ｄ Ｍ，ＫＵＥＮＺＩ Ｍ，ＧＲＥＥＮＢＡＵＭ Ｒ，ｅｔ ａ１．Ｈｏｗ Ｌｏｗ ｄｏｅｓ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｆｌｏｗ？Ｔｅｓｔ ｏｆ Ａ Ｔｒｉｃｋｌｅ．ｄｏｗｎ Ｍｏｄｅｌ［Ｊ］． Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｎ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ，２００９，１０８（１）：１—１３． ［４１］ＰＩＣＣＯＬＯ Ｒ Ｆ，ＤＥＮ ＨＡＲＴＯＧ Ｄ Ｎ．Ｔｈｅ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｃｏｒｅ Ｊｏｂ Ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ，２０１０，３１（２／３）：２５９－２７８． ［４２］ＷＡＬＵＭＢＷＡ Ｆ Ｏ，ＭＡＹＥＲ Ｄ Ｍ，ＷＡＮＧ Ｐ。ｅｔ ａ１．Ｌｉｎｋｉｎｇ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ｔｏ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｐｅｆｒｏｒｍａｎｃｅ：Ｔｈｅ Ｒｏｌｅｓ ｏｆ Ｌｅａｄｅｒ． ｍｅｍｂｅｒ Ｅｘｃｈａｎｇｅ，Ｓｅｌｆ－ｅｆｉｆｃａｃｙ，ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｉｄｅｎｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ［Ｊ］．Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｂｅｈａｖｉｏｒ ａｎｄ Ｈｕｍａｎ Ｄｅｃｉｓｉｏｎ Ｐｒｏｃｅｓｓｅｓ， ２０１１，１１５（２）：２０４－２１３． ［４３］ＡＶＥＹ Ｊ Ｂ，ＷＥＲＮＳＩＮＧ Ｔ Ｓ，ＰＡＬＡＮＳＫＩ Ｍ Ｅ．Ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ｔｈｅ Ｍｅｄｉａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｅｍｐｌｏｙｅｅ Ｖｏｉｃｅ ａｎｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ Ｏｗｎｅｒｓｈｉｐ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２０１２，１０７（１）：２１—３４． ［４４］ＮＥＵＢＥＲＴ Ｍ Ｊ，ＣＡＲＬＳＯＮ Ｄ Ｓ，ＫＡＣＭＡＲ Ｋ Ｍ，ｅｔ ａ１．Ｔｈｅ Ｖｉｔｒｕｏｕｓ Ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ ｏｆ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ Ｂｅｈａｖｉｏｒ：Ｅｖｉｄｅｎｃｅ ｆｒｏｍ ｔｈｅ Ｆｉｅｌｄ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｅｔｈｉｃｓ，２００９，９０（２）：１５７—１７０． ［４５］ＳＨＡＯ Ｐ Ｒ，ＳＣＨＡＵＢＲＯＥＣＫ Ｊ Ｍ．Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ ａｎｄ Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ：Ｅｘａｍｉｎｉｎｇ Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ａｎｄ Ｐｒｅｖｅｎｔｉｏｎ Ｒｅｇｕｌａｔｏｒｙ Ｆｏｃｉ ［Ｊ］．Ａｃａｄｅｍｙ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ａｎｎｕａｌ Ｍｅｅｔｉｎｇ Ｐｒｏｃｅｅｄｉｎｇｓ，２０１１（１）：１—６． ［４６］ＫＡＣＭＡＲ Ｋ Ｍ，ＢＡＣＨＲＡＣＨ Ｄ Ｇ，ＨＡＲＲＩＳ Ｋ Ｊ，ｅｔ ａ１．Ｆｏｓｔｅｒｉｎｇ Ｇｏｏｄ Ｃｉｔｉｚｅｎｓｈｉｐ ｔｈｒｏｕｇｈ Ｅｔｈｉｃａｌ Ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ：Ｅｘｐｌｏｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｍｏｄｅｒａｔｉｎｇ Ｒｏｌｅ ｏｆ Ｇｅｎｄｅｒ ａｎｄ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌ Ｐｏｌｉｔｉｃｓ［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ａｐｐｌｉｅｄ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ，２０１１，９６（３）：６３３—６４２． （责任编辑束顺民）
